Effektiv həllər texnologiyası. Həllin səmərəliliyi. Qərar vermə prinsipləri Qərarın keyfiyyətini nə müəyyənləşdirir

Keçən dərsin sonunda dediyimiz kimi, qərar qəbul etmək döyüşün yalnız yarısıdır. İkinci yarı, bunun nə qədər düzgün, etibarlı və təsirli olduğunu qiymətləndirməkdir. Bu, qiymətləndirmənin görülən hərəkətlərin nə qədər səriştəli olduğunu, gələcəkdə uğur qazanıb gətirməyəcəyini və ümumiyyətlə, onlara inanmağa dəyər olub olmadığını anlamağa imkan verdiyi üçün vacibdir. Qəbul edilmiş qərarların qiymətləndirilməsi onların effektivliyini yoxlayan bir növ lakmus testidir. Bununla belə, həyatda adi qərarların və idarəetmə qərarlarının müxtəlif alqoritmlərdən istifadə edilərək qiymətləndirildiyini başa düşmək çox vacibdir.

Gündəlik Qərarların Qiymətləndirilməsi

Başlamaq üçün bir az təkrar edək: nəticələri sizi narahat edən çətin bir qərar qəbul etmək zərurəti ilə qarşılaşırsınızsa, ilk növbədə müsbət və mənfi cəhətləri bir neçə dəfə düşünməli, vəziyyəti və mümkün variantları qiymətləndirməlisiniz. həll etmək üçün. qərar qəbul etmək onun effektivliyinə doğru ilk addımdır.

Qəbul edilmiş qərarın təhlilinin son məhsulu həmişə nəticə olacaqdır. Onun əsasında məqsədə nail olub-olmadığını, ona nail olmaq üçün hansı resurslardan istifadə edildiyini, nə qədər səy və vaxt sərf edildiyini, sonda nə baş verdiyini və oyunun şama dəyər olub-olmadığını mühakimə etmək mümkün olacaq.

Beləliklə, qəbul edilmiş qərar hər hansı kəmiyyətlə əlaqələndirilirsə, onun effektivliyi nisbi və ya mütləq vahidlərdə hesablama üçün olduqca əlverişlidir. Məsələn, yeni bir gəlir səviyyəsinə çatmaq qərarına gəlsəniz, bir ay və ya altı aydan sonra qərarınızın effektivliyini qiymətləndirə bilərsiniz. Əgər məhsulunuz üçün yeni bir reklam təqdim etmək qərarına gəlsəniz, müştərilərin artımını, satış faizində artımı və xalis mənfəəti müəyyən etməklə bu qərarın nə qədər təsirli olduğunu başa düşə bilərsiniz.

Qərarın saysız-hesabsız kəmiyyətlərlə əlaqəli olduğu halda, onun qiymətləndirilməsi fərqli şəkildə baş verir. Əvvəlcə müəyyən edilmiş nəticəyə nail olub-olmadığınızı başa düşməlisiniz. Məsələn, özünüzə şəxsi məhsuldarlığınızı artırmaq və daha çox işlər görməyə başlamaq vəzifəsi qoyaraq qərar verdiniz. Siyahınızda tamamlanmış tapşırıqların yanındakı qutuları işarələyərək bir həftə ərzində nəticələri yekunlaşdıra bilərsiniz.

Həyatın hər hansı digər sahəsində qəbul edilən qərarlar oxşar şəkildə qiymətləndirilir. Sxem olduqca sadədir: məqsəd ya əldə edilir, ya da yox. Əgər buna nail olmusunuzsa, hər şeyi düzgün etdiniz, yoxsa, nəyisə dəyişmək lazımdır. Bundan əlavə, səmərəliliyin qiymətləndirilməsi sərf olunan resurslara nəzər salmaqla həyata keçirilə bilər: həllinizi həyata keçirmək üçün nə qədər az səy, vaxt, pul və digər vəsait sərf etsəniz, bir o qədər effektivdir. Bu sadədir.

Gördüyümüz kimi, adi gündəlik həyatda verilən qərarları təhlil etmək olduqca asandır. Ancaq qərarların başqa bir kateqoriyası var - idarəetmə qərarları və onları təhlil etmək daha çətindir. Bu mövzuda bütün kitablar və dərsliklər yazılıb və təəssüf ki, bir dərsdə bütün detalları əhatə etmək mümkün olmayacaq. Bununla belə, bu prosesin əsaslarını qeyd etmək olduqca mümkündür. Bizim edəcəyimiz budur.

İdarəetmə qərarlarının qiymətləndirilməsinin əsasları

İstənilən idarəetmə qərarının qəbulunu idarəetmə qərarı ilə idarəetmənin təsiri arasında aralıq mərhələ adlandırmaq olar. Bu da öz növbəsində belə bir həllin effektivliyinin onun işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin effektivliyinin məcmusunda özünü göstərir.

Ümumilikdə təşkilat fəaliyyətinin altı ondan çox müxtəlif özəl göstəriciləri mövcuddur. Bunlara dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsi, rentabellik, investisiyaların qaytarılması, əmək məhsuldarlığının və orta əmək haqqının artım templərinin nisbəti və s.

İdarəetmə qərarlarının səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi məcmu iqtisadi effekt anlayışından istifadə etməyi nəzərdə tutur, çünki Əldə olunan nəticələrə mütləq insanların əmək töhfəsi daxildir.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatlar üçün müştərilərin tələblərini ödəmək və eyni zamanda öz fəaliyyətlərinin iqtisadi göstəricilərini yaxşılaşdırmaq çox vacibdir. Buna əsaslanaraq, qərarların effektivliyini qiymətləndirərkən səmərəliliyin iki aspektini - sosial və iqtisadi cəhətləri nəzərə almaq zərurəti yaranır.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi alqoritmini ticarət təşkilatını nümunə götürməklə göstərmək olar. Beləliklə, qərarın təsirli olub olmadığını başa düşmək üçün müxtəlif məhsul qrupları ilə bağlı gəlir və xərclərin ayrıca uçotunu aparmaq lazımdır. Nəzərə alsaq ki, praktikada bunu etmək çox çətindir, təhlil prosesində xüsusi keyfiyyət göstəriciləri deyilənlərdən istifadə adi haldır. Burada bunlar 1 milyon rubl ticarət dövriyyəsi üçün mənfəət və 1 milyon inventar üçün paylama xərcləridir.

Ticarət təşkilatlarında idarəetmə qərarlarının effektivliyi kollektiv şəkildə kəmiyyət formasında ifadə olunur - bu, dövriyyənin həcminin artması, məhsul dövriyyəsinin sürətinin artması və əmtəə ehtiyatlarının miqdarının azalmasıdır.

İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinin son maliyyə və iqtisadi nəticəsini başa düşmək lazımdırsa, müəyyən bir təşkilatın gəlirinin nə qədər artdığını və xərclərinin nə qədər azaldığını müəyyənləşdirməlisiniz.

Düsturdan istifadə edərək ticarət dövriyyəsinin artmasına və mənfəətin artmasına təsir edən qərarın iqtisadi səmərəliliyini müəyyən edə bilərsiniz:

Ef P*T P * (Tf - Tpl), burada:

• Ef - iqtisadi səmərəliliyin göstəricisi
• P - ticarət dövriyyəsinin 1 milyon rublu üçün mənfəət göstəricisi
• T - ticarət dövriyyəsinin artım göstəricisi
• Tf - idarəetmə qərarının icrasından sonra müşahidə olunan faktiki ticarət dövriyyəsinin göstəricisi
• Tpl - planlaşdırılan dövriyyənin göstəricisi (və ya idarəetmə qərarının həyata keçirilməsindən əvvəl müqayisə olunan dövr üçün dövriyyə)

Bu misalda iqtisadi səmərəlilik malların balansına düşən paylama xərclərinin (kommersiya xərcləri, satış xərcləri) azalmasını əks etdirir. Beləliklə, mənfəət rəqəmlərində artım. Burada səmərəlilik düsturla müəyyən edilir:

Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), burada:

• Ef - konkret idarəetmə qərarının iqtisadi səmərəliliyinin göstəricisi
• IO - 1 milyon rubl inventar üçün paylama xərclərinin həcminin göstəricisi
• Z - inventarda dəyişikliklərin (azalmanın) miqyasının göstəricisi
• 31 - idarəetmə qərarının icrasına qədər inventarın həcminin göstəricisi
• 32 - idarəetmə qərarının icrasından sonra inventarın həcminin göstəricisi

Bizdə idarəetmə qərarının iqtisadi səmərəliliyi əmtəə dövriyyəsinin sürətinin artmasında da özünü göstərirdi. Onun göstəricisi düsturla hesablana bilər:

Ef Io*Ob Io (Ob f - Ob pl), burada:

• Ef - idarəetmə qərarının iqtisadi səmərəliliyinin göstəricisi
• Io - paylama xərclərinin eyni vaxtda həcminin göstəricisi
• Ob - malların dövriyyə sürətinin artırılması göstəricisi
• Haqqında pl - idarəetmə qərarı qəbul etməzdən əvvəl mal dövriyyəsinin göstəricisi
• Haqqında f - idarəetmə qərarı qəbul edildikdən sonra mal dövriyyəsinin göstəricisi

Hər şeyə əlavə olaraq, idarəetmə qərarlarının effektivliyini təhlil etmək üçün proseduru sadələşdirən və daha dəqiq nəticələrə səbəb olan bir neçə ixtisaslaşdırılmış metoddan istifadə etmək adətdir.

İdarəetmə qərarlarının qiymətləndirilməsi üsulları

İdarəetmə qərarlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi prosesində yeddi əsas metoddan istifadə olunur:

• İndeks metodu.Ölçülə bilməyən elementlərlə ən mürəkkəb hadisələri təhlil etmək üçün istifadə olunur. Burada indekslər nisbi göstərici rolunu oynayır. Onlar planlaşdırılan tapşırıqların necə yerinə yetirildiyini qiymətləndirməyə və müxtəlif proseslərin və hadisələrin dinamikasını müəyyən etməyə kömək edir. İndeks metodu ümumi göstəricinin nisbi və mütləq kənarlaşma amillərinə parçalanmasına kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.
• Balans üsulu. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təşkilatın fəaliyyətinin bir-biri ilə əlaqəli göstəriciləri müqayisə edilir. Məqsəd fərdi amillərin təsirini müəyyən etmək və şirkətin səmərəliliyini artırmaq üçün ehtiyatları tapmaqdır. Fərdi göstəricilər arasındakı əlaqə müəyyən müqayisələrdən sonra alınan nəticələrin bərabərliyi ilə təmsil olunur.
• Eliminasiya üsulu. O, ilk iki metodu ümumiləşdirir və hər hansı bir amilin şirkətin ümumi fəaliyyətinə təsirini müəyyən etmək imkanı təklif edir. Bütün digər amillərin eyni mühitdə - plana uyğun olaraq fəaliyyət göstərdiyi güman edilir.
• Qrafik üsul. Bu, təşkilatın işini əyani şəkildə təqdim etmək, bir sıra göstəriciləri müəyyən etmək və analitik fəaliyyətin nəticələrini rəsmiləşdirmək üsuludur.
• Müqayisə üsulu.Şirkətin fəaliyyətini qiymətləndirmək, faktiki göstəricilərin əsas dəyərlərdən sapmalarını müəyyən etmək, onların səbəblərini müəyyən etmək və fəaliyyətin sonrakı təkmilləşdirilməsi üçün ehtiyatlar axtarmaq imkanı təklif edir.
• Funksional və xərc təhlili. Onu tədqiqat obyektinin məqsədinə əsaslanaraq istifadə edilən sistemli tədqiqat metodu adlandırmaq olar. Onun vəzifəsi obyektin həyat dövrü ərzində ümumi xərclərin faydalı təsirini (gəlirini) artırmaqdır. Fərqli xüsusiyyət ondan ibarətdir ki, metod müəyyən bir mühitdə dizayn edilmiş obyekt tərəfindən yerinə yetiriləcək bir sıra funksiyaların mümkünlüyünü müəyyən etməyə, həmçinin artıq mövcud olan obyektin bəzi funksiyalarına ehtiyacı yoxlamağa imkan verir.
• İqtisadi və riyazi metodlar. Onlar cari və ya gözlənilən iqtisadi şəraitdə idarəetmə qərarlarının xüsusiyyətlərini müəyyən edən optimal variantları seçmək lazım olduqda istifadə olunur. İqtisadi və riyazi üsullarla həll oluna bilən çoxlu problemlər var. Onların arasında istehsal olunan məhsulların ən yaxşı çeşidinin yaradılması, istehsal planının qiymətləndirilməsi, resurslardan istifadənin iqtisadi səmərəliliyinin müqayisəli təhlili, istehsal proqramının optimallaşdırılması və s.

Təşkilatın işinin nə dərəcədə effektiv olacağı idarəetmə qərarlarından çox təsirlənir. İdarəetmə aparatını, həllərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi nəzəriyyəsi və praktikasını mümkün qədər mənimsəməyin vacib olmasının səbəbi budur. Bu o deməkdir ki, bir neçə variant arasından ən yaxşı alternativi seçmək bacarığınız olmalıdır.

İstənilən idarəetmə qərarları mövcud məlumatların etibarlılığı və tamlığı ilə şərtlənir. Buna görə də onlar həm müəyyənlik şəraitində, həm də qeyri-müəyyənlik şəraitində qəbul edilə bilər.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu bir proses olaraq cari problemləri həll etmək üçün məsul şəxsin hərəkətlərinin tsiklik ardıcıllığıdır. Bu hərəkətlər vəziyyəti təhlil etmək, mümkün həll yollarını hazırlamaq, ən yaxşısını seçmək və həyata keçirməkdən ibarətdir.

Təcrübə göstərir ki, istənilən səviyyədə qərarların qəbulu səhvlərə məruz qalır. Buna bir çox səbəblər təsir edir, t.c. iqtisadi inkişafa həll edilməli olan çoxlu sayda müxtəlif vəziyyətlər daxildir.

İdarəetmə qərarlarının səmərəsiz olmasının səbəbləri arasında xüsusi yer onların yaradılması və sonrakı tətbiqi texnologiyasına uyğun gəlməmək və ya sadə məlumatsızlıqdır. Bunun üçün əvvəlki dərslərdə danışdığımız nəzəri məlumatlardan, metodlardan və üsullardan istifadə etmək adətdir.

Yuxarıda deyilənlərin hamısı, əlbəttə ki, idarəetmə qərarlarının effektivliyini qiymətləndirmək üçün yalnız əsas şərtləri təsvir edir. Onları praktikada düzgün tətbiq etmək üçün ya müvafiq təhsilə malik olmalı, ya da xüsusi ədəbiyyatın öyrənilməsi ilə məşğul olmalısınız, çünki öyrənilməsi, mənimsənilməsi və mənimsənilməsi lazım olan çox sayda incəliklər, nüanslar, texnikalar və sırf texniki məlumatlar var. Bu dərs idarəetmə qərarlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsinin xüsusiyyətlərini daha da öyrənmək üçün başlanğıc nöqtəsi ola bilər.

Kursumuzun sonunda mən həyatda, təhsildə və işdə düzgün qərarlar qəbul etmək üçün sadəcə zəruri olan bir mövzunu qeyd etmək istərdim. Bu qərar qəbuletmə psixologiyasının mövzusudur. Və biz bunu psixoloq və davranış maliyyəsinin və psixoloji iqtisadi nəzəriyyənin yaradıcılarından biri olan Daniel Kahnemanın mövqeyindən nəzərdən keçirəcəyik. O, insanların davranışlarını idarə etmək və qərar qəbul etməkdə irrasional risk alma davranışı ilə bağlı izahatlarında koqnitiv elm və iqtisadiyyatı birləşdirir. Kahnemanın ideyaları effektivliyinizi artırmaqda sizə əhəmiyyətli dəstək verəcəkdir.

Biliklərinizi yoxlamaq istəyirsiniz?

Kursun mövzusu üzrə nəzəri biliklərinizi yoxlamaq və bunun sizə nə dərəcədə uyğun olduğunu anlamaq istəyirsinizsə, testimizdən keçə bilərsiniz. Hər sual üçün yalnız 1 variant düzgün ola bilər. Seçimlərdən birini seçdikdən sonra sistem avtomatik olaraq növbəti suala keçir.

Keyfiyyətli həll uğurun əsas amili və istənilən biznesi irəli aparmaq üçün güclü vasitədir. Biri uzun müddət "cibində" bir həll daşıyırsa, digəri bu alətdən ildırım sürəti ilə istifadə edir ki, bu da biznes və ümumiyyətlə həyat üçün daha effektivdir. Aşağıda nəticənin keyfiyyətini itirmədən tez qərar qəbul etməyi öyrənmək üçün ən əhatəli və səriştəli yollardan nümunələr verəcəyəm.

Həll yolu nədir?

Demək olar ki, həmişə qərar bir riskdir, lakin mütləq davam edin. Bu, statik, təhlil və çəkidən əhəmiyyətli bir addımdır. Hərəkət etməkdən imtina qərarınızın verilmədiyinin göstəricisidir, yəni nəticə bir müddət təxirə salınır. Qərarın səbəblərini, nəticələrini və nəticələrini boş-boş ard-arda arxasınca qaçırmamaq, onu hansısa struktur meyarlara görə kənardan dəyərləndirib hərəkətə keçmək daha məhsuldar olar. Beləliklə, işə başlayaq.

Əgər qərar həqiqətən karyeranız, başlanğıcınız və irəli sıçrayışınız üçün vacibdirsə, dərhal hərəkətə keçin. Qərarın əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi onun qəbulunun aktuallığı ilə birbaşa bağlıdır. Yeri gəlmişkən, bu nöqtənin açarında Steve McCletchy tərəfindən "Təcilidən Vacibə" kitabımızı oxuyun. Mənalı münasibətləri həqiqətən effektiv şəkildə qurmağa dair çoxlu böyük məsləhətlərə malikdir.

Həll addımlarını yazın

Təsadüfi hərəkət etməyin. Bu, çox vaxt apara bilər, axmaq istiqamətlərə gətirib çıxara bilər, işinizdə sürücünüzə təsir edə bilər və nəticədə sizi tamamilə tükəndirə bilər. Lazımi addımların aydın, hərtərəfli planını hazırlayın, onları kağıza yazın və bir daha ayıqlıqla qiymətləndirin ki, sizin formalaşdırmaq istədiyiniz budur. Lazım gələrsə, yenidən yazın, amma gecikdirməyin.

Mükəmməl etməyin

Perfeksionistlərin yoxsul ölmək riski böyükdür. Çox vaxt onlar nəticənin ideal təcəssümü uğrunda yarışdan o qədər iflic olurlar ki, qərar yalnız sonrakı həyatlarında verilə bilər. Özünüz üçün qəbul edin ki, heç kim sizə zəmanət verməyəcək və ya işin ideal şəkildə təsvir edilmiş meqa-uğurlu nəticələrini verməyəcək. Pareto prinsipinin nə dediyini xatırlayın: "20% səy nəticənin 80% -ni, qalan 80% səy isə nəticənin yalnız 20% -ni verir." Yeri gəlmişkən, mükəmməllikdən daha yaxşı kitabımızda mükəmməlliyi cilovlamaq üçün yeddi strategiya öyrənməyi tövsiyə edirəm.

Aydın son tarixləri təyin edin

Fəaliyyətlər üçün ayrılmış dəqiq tarixlər və sərhədlər sizin üçün əla işləyəcək və iradəli qərarınızı real şərtlərlə birləşdirməyə kömək edəcək. Taymer kimi bənzərsiz bir bəyannamə gecikməməyə, səpilməməyə, tənbəllik etməməyə və öz nəticəniz üçün vaxt çərçivəsinə güvənməyə kömək edəcək. Özünüzə və işinizə daha çox inam qazanacaqsınız. Razılaşın ki, məsuliyyətli və çalışqan bir insan, ilk növbədə, özü qarşısında, demək olar ki, həmişə hər hansı bir layihənin rəhbərinin əla nümunəsidir.

Qəbul edilmiş qərarın effektivliyi problemi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. İstənilən idarəetmə qərarı yalnız effektiv olduqda məna kəsb edir.

Həllin effektivliyi bir sıra obyektiv və subyektiv amillərdən asılıdır.

İdarəetmə nəzəriyyəsində onlardan ikisi xüsusilə vurğulanır:

1) həll keyfiyyəti, bu da öz növbəsində problemli situasiyanın təklif etdiyi alternativlərdən ən yaxşı alternativin seçilməsi, habelə qərar qəbul edənlərin imkanlarını nəzərə almaqla bağlıdır;

2) qəbul dərəcəsi bu qərar insanlar tərəfindən. Beləliklə, həllin effektivliyi formula ilə təmsil oluna bilər

ER = K x P,

burada ER həllin effektivliyidir;

K qərarın keyfiyyət amilidir;

P - qərar vermə faktoru.

Faktorlardan biri minimuma meyl edərsə, həllin effektivliyi azalır.

Həll cavab verərsə, yüksək keyfiyyət amili təmin ediləcəkdir idarəetmə qərarları üçün tələblər.

Onlar aşağıdakılardır:

· hədəf oriyentasiyası: qərarlar müəyyən innovasiya məqsədlərinə çatmağa yönəldilməlidir;

· iyerarxik tabeçilik: rəhbərin qərarları ona verilmiş səlahiyyətlərə uyğun olmalıdır;

· etibarlılıq- qərarların rasionallığına obyektiv əsaslandırması olmalıdır;

· hədəfləmə qərarlar məkan və zaman yönümlü olmalıdır, yəni. müəyyən bir ifaçıya yönəldilmiş və vaxt baxımından məhduddur;

· təhlükəsizlik - qərarlar zəruri resursları təmin etməli və onların alınma mənbələrini müəyyən etməlidir;

· direktivlik- qərarlar məcburi olmalı və planlı xarakter daşımalıdır.

Müasir mürəkkəb və sürətlə dəyişən şəraitdə əksər idarəetmə qərarları insanlar tərəfindən yüksək səviyyədə qəbul edilməsini tələb edir.

Böyük ehtimalla, bilə-bilə verilən qərarın effektivliyini proqnozlaşdırmaq olar prinsipləri, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosedurunun əsasını təşkil edən. Ən ümumi olanlar komandanlıq birliyi prinsipi, yekdillik prinsipi, çoxluq prinsipi və konsensus prinsipi .

Onların hər birinə nəzər salaq:

Komandanlığın birliyi prinsipi. Qərar fərdi olaraq qəbul edilir. Yüksək keyfiyyət (yüksək “K”) kimi qiymətləndirildikdə effektiv ola bilər. Ancaq çox vaxt birtərəfli qərarlar əmr və əmr verməyə üstünlük verən avtoritar davranış tərzinə malik menecerlər tərəfindən qəbul edilir. Buna görə də, bir qərarı həyata keçirərkən gərginlik yaranır və şəxsiyyətlərarası münasibətlər artan münaqişə ilə xarakterizə olunur.

Yekdillik prinsipi. Bu, irəli sürülən alternativə qeyd-şərtsiz dəstəkdir. Yekdillik “koalisiya” və ya müxalif qruplar olmadıqda baş verir. Bir təşkilat üçün yekdillik demokratik düşüncə tərzinin zəiflədiyini göstərən kifayət qədər təhlükəli bir simptomdur.

Çoxluq prinsipi. Qərar qəbul etmə prosesində müxtəlif fikirlər rəqabət apardıqda bu işə düşür. Bununla bağlı qərar qəbul edərkən səsverməyə əl atırlar. Çox vaxt qərar qəbul etmək üçün sadə səs çoxluğu kifayətdir, bəzən bəzi fundamental məsələlərdə 2/3 norma təsdiq edilir.

Bu prinsipdən istifadənin yüksək keyfiyyətli qərarın qəbulunu təmin etdiyini söyləmək olmaz. Axı, əksəriyyətin daha yaxşı alternativi müdafiə etməsinə zəmanət yoxdur. Tarix ayrı-ayrı insanların cəsarətli mütərəqqi ideyalarının ilk vaxtlarda ciddi qəbul edilmədiyi bir çox halları bilir.

Konsensus prinsipi.

Konsensus- bu, həll yollarının işlənib hazırlanması prosesində bütün mübahisəli məsələlərin və müxtəlif fikirlərin əlaqələndirilməsidir. Bu, qarşılıqlı müzakirələr və məsləhətləşmələr, eləcə də irəli sürülən alternativlərin rasionallaşdırılması üçün müxtəlif üsullardan istifadə etməklə əldə edilir. Bu məqsədlə xüsusi texnikaların bütöv bir arsenalından istifadə olunur: "beyin fırtınası", "sinektika", "müsahibə", "qrup işi" və s.

Effektiv qərar qəbulu təşkilatın səmərəli mövcudluğu və inkişafı üçün vacib şərtlərdən biridir. Bu gün idarəetmə qərarlarının hazırlanması üçün müasir metod və texnologiyaların arsenalını təklif edən elmi bir intizam - qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi mövcuddur..

Hazırda idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün müasir texnologiyalardan istifadə menecer üçün həyati əhəmiyyət kəsb edir. Gərgin rəqabətli mübarizə şəraitində o təşkilatlar sağ qalır və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün müasir texnologiyaların verdiyi əlavə imkanlardan istifadə edərək, idarəetmənin effektiv qərarlar qəbul etmək imkanına malik olduğu uğur qazanır.

İdarəetmə qərarı- bu, menecerin tutduğu vəzifə ilə bağlı vəzifələri yerinə yetirmək üçün etməli olduğu seçimdir (rəhbərin öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində etdiyi və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş alternativ seçimi). Qərar qəbulu idarəetmənin əsasını təşkil edir. Əhəmiyyətli idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məsuliyyət xüsusilə idarəetmənin ən yüksək səviyyələrində özünü göstərən ağır mənəvi yükdür.

Həll alternativ seçimdir. Hər gün biz bunu necə edəcəyimizi düşünmədən yüzlərlə qərar qəbul edirik. Fakt budur ki, belə qərarların qiyməti, bir qayda olaraq, aşağıdır və bu qiyməti onları qəbul edən subyekt müəyyən edir. Əlbəttə ki, insanlar, sağlamlıq və ailə büdcəsi arasındakı münasibətlərlə bağlı bir sıra problemlər var ki, onların uğursuz həlli çox geniş nəticələrə səbəb ola bilər, lakin bu, qaydadan çox istisnadır.
Lakin idarəetmədə qərar qəbulu şəxsi həyatdan daha sistemli bir prosesdir.

Şəxsi həyatda idarəetmə qərarları ilə qərarlar arasındakı əsas fərqlər.

1. Məqsədlər. İdarəetmə subyekti (istər fərd, istərsə də qrup olsun) öz ehtiyaclarına əsaslanaraq deyil, konkret təşkilatın problemlərini həll etmək üçün qərar qəbul edir.

2. Nəticələr. Fərdin şəxsi seçimləri onun öz həyatına təsir edir və ona yaxın olan bir neçə insana təsir edə bilər.

Menecer, xüsusən də yüksək vəzifəli şəxs təkcə özü üçün deyil, həm də bütövlükdə təşkilat və onun işçiləri üçün fəaliyyət istiqamətini seçir və onun qərarları bir çox insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Əgər təşkilat böyük və nüfuzludursa, onun rəhbərlərinin qərarları bütöv regionların sosial-iqtisadi vəziyyətinə ciddi təsir göstərə bilər. Məsələn, zərərli bir şirkətin fəaliyyətini bağlamaq qərarı işsizlik nisbətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

3. Əmək bölgüsü.Şəxsi həyatda bir insan qərar qəbul edərkən, bir qayda olaraq, onu özü həyata keçirirsə, təşkilatda müəyyən bir əmək bölgüsü var: bəzi işçilər (rəhbərlər) ortaya çıxan problemlərin həlli və qərarlar qəbul etməklə məşğuldurlar, digərləri isə ( ifaçılar) artıq qəbul edilmiş qərarları həyata keçirməklə məşğuldurlar.

4. Peşəkarlıq.Şəxsi həyatda hər bir insan öz ağlına, təcrübəsinə əsaslanaraq özü qərar verir. Təşkilatın idarə edilməsində qərarların qəbulu peşəkar təlim tələb edən daha mürəkkəb, məsuliyyətli və rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir. Təşkilatın hər bir işçisinə deyil, yalnız müəyyən peşəkar bilik və bacarıqlara malik olanlara müstəqil olaraq müəyyən qərarlar qəbul etmək səlahiyyəti verilir.

Qərar qəbul etmədən əvvəl bir neçə mərhələdən keçir:

Qərarın qəbul edilməsinə əsaslanan əsaslardan asılı olaraq, bunlar var:

• intuitiv həllər;
• mühakimə əsasında qərarlar;
• rasional qərarlar.

İntuitiv həllər. Sırf intuitiv qərar yalnız onun düzgün olması hissi əsasında edilən seçimdir. Qərar verən şəxs şüurlu şəkildə hər bir alternativin müsbət və mənfi tərəflərini ölçüb-biçmir və hətta vəziyyəti başa düşməyə belə ehtiyac duymur. Sadəcə seçim edən insandır. İnsight və ya “altıncı hiss” dediyimiz şey intuitiv qərarlardır. İdarəetmə üzrə ekspert Piter Şöderbek qeyd edir ki, “bir məsələ ilə bağlı artan məlumat orta səviyyəli menecerlərə qərar qəbul etməyə böyük kömək edə bilsə də, yuxarıdakılar hələ də intuitiv mühakimələrə etibar etməlidirlər. Üstəlik, kompüterlər idarəçilik intuitiv nou-haunu əvəz etmədən məlumatlara daha çox diqqət yetirməyə imkan verir”.

Qərarlara əsaslanan qərarlar. Bu cür qərarlar bəzən intuitiv görünür, çünki onların məntiqi aydın deyil. Mühakimə əsaslanan qərar bilik və ya təcrübə ilə idarə olunan seçimdir. Bir şəxs mövcud vəziyyətdə alternativ seçimlərin nəticəsini proqnozlaşdırmaq üçün əvvəllər oxşar vəziyyətlərdə baş verənlər haqqında biliklərdən istifadə edir. Sağlam düşüncədən istifadə edərək, keçmişdə uğur gətirmiş alternativi seçir. Ancaq insanlar arasında sağlam düşüncə nadirdir, ona görə də bu qərar vermə üsulu da sürəti və ucuzluğu ilə valeh etsə də, o qədər də etibarlı deyil.

Məsələn, menecment dərəcəsi proqramı və ya mühasibat dərəcəsi proqramı arasında seçim edərkən, hər bir fənn üzrə giriş kursları ilə bağlı təcrübənizə əsaslanan mühakimə əsasında qərar qəbul edirsiniz.

İdarəetmə qərarı üçün əsas kimi mühakimə faydalıdır, çünki təşkilatlarda bir çox vəziyyətlər tez-tez fəthlərə məruz qalır. Bu halda, əvvəllər qəbul edilmiş qərar əvvəlkindən daha pis işləyə bilməz ki, bu da proqramlaşdırılmış qərarların əsas üstünlüyüdür.

Başqa bir zəiflik ondan ibarətdir ki, mühakimə əvvəllər baş verməmiş bir vəziyyətlə əlaqəli ola bilməz və buna görə də onun həllində sadəcə təcrübə yoxdur. Bundan əlavə, bu yanaşma ilə menecer ilk növbədə ona tanış olan istiqamətlərdə hərəkət etməyə çalışır, nəticədə başqa bir sahədə yaxşı nəticələri əldən vermə riski ilə üzləşir, şüurlu və ya şüursuz şəkildə onu işğal etməkdən imtina edir.

Rasional həllər iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma metodlarına əsaslanır.

Qərar verən menecerin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq aşağıdakıları ayırmaq adətdir:

• balanslaşdırılmış qərarlar;
• Və impulsiv qərarlar;
• inert həllər;
• riskli qərarlar;
• ehtiyatlı qərarlar.

Balanslaşdırılmış Həlləröz hərəkətlərinə diqqətli və tənqidi yanaşan, fərziyyələr irəli sürən və sınaqdan keçirən menecerlər tərəfindən qəbul edilir. Qərar verməzdən əvvəl onlar adətən ilkin ideyaya malikdirlər.

İmpulsiv qərarlar, müəllifləri asanlıqla qeyri-məhdud miqdarda müxtəlif ideyalar yaradır, lakin onları düzgün sınaqdan keçirə, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilmirlər. Buna görə də, qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlı olur, onlar "bir anda", "cavabsız" qəbul edilir.

İnert həllər diqqətli axtarışın nəticəsi olur. Onlarda isə əksinə, nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər ideyaların yaranmasına üstünlük verir, ona görə də belə qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı, yeniliyi aşkar etmək çətindir.

Riskli qərarlar Onlar impulsiv olanlardan onunla fərqlənirlər ki, onların müəllifləri öz fərziyyələrini diqqətlə əsaslandırmağa ehtiyac duymurlar və əgər onlar özlərinə arxayındırlarsa, heç bir təhlükədən qorxmaya bilərlər.

Diqqətli qərarlar menecerin bütün variantları hərtərəfli qiymətləndirməsi və biznesə hiperkritik yanaşması ilə xarakterizə olunur. Onlar yenilik və orijinallığı ilə inert olanlardan daha az fərqlənirlər.

Menecerin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olan qərar növləri əsasən kadrların operativ idarə olunması prosesində xarakterikdir.

İdarəetmə sisteminin istənilən alt sistemində strateji və taktiki idarəetmə üçün iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma metodlarına əsaslanaraq rasional qərarlar qəbul edilir.

İlkin rəsmiləşdirmə dərəcəsindən asılı olaraq aşağıdakılar var:

• proqramlaşdırılmış qərarlar;
• proqramlaşdırılmamış qərarlar.

Proqramlaşdırılmış həll müəyyən addımlar və ya hərəkətlər ardıcıllığının həyata keçirilməsinin nəticəsidir. Tipik olaraq, mümkün alternativlərin sayı məhduddur və seçimlər təşkilat tərəfindən verilən istiqamətlər çərçivəsində edilməlidir.

Məsələn, hər hansı bir istehsalat birliyinin satınalma şöbəsinin müdiri xammal və materialların alınması cədvəlini tərtib edərkən, planlaşdırılan istehsal həcmi ilə xammal və materialların sayı arasında müəyyən nisbət tələb edən düsturdan çıxış edə bilər. hazır məhsul vahidinin istehsalı üçün materiallar. Büdcədə nəzərdə tutulsa ki, məhsul vahidinin istehsalı xərclənəcək2 kq xammal və materiallar, sonra qərar avtomatik olaraq qəbul edilir - planlaşdırılan istehsal həcmi 1000 ədəddir, buna görə də 2000 kq xammal almaq lazımdır.

Eyni şəkildə, maliyyə menecerindən artıq pul vəsaitlərini depozit sertifikatlarına, bələdiyyə istiqrazlarına və ya adi səhmlərə yatırmaq tələb olunarsa, hansının investisiyadan ən çox gəlir gətirəcəyindən asılı olmayaraq, seçim sadə hesablamanın nəticələri ilə müəyyən ediləcəkdir. hər bir variant və gəlirlinin müəyyən edilməsi.

Proqramlaşdırma effektiv idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində mühüm köməkçi hesab edilə bilər. Qərarın nə olması lazım olduğunu müəyyən etməklə, rəhbərlik səhv ehtimalını azaldır. Bu həm də vaxta qənaət edir, çünki tabeçiliyində olanlar hər dəfə vəziyyət yarananda yeni düzgün prosedur hazırlamaq məcburiyyətində deyillər.

Təəccüblü deyil ki, rəhbərlik tez-tez müəyyən müntəzəmliklə təkrarlanan vəziyyətlər üçün həllər proqramlaşdırır.

Menecerin qərar qəbul etmə prosedurunun əslində düzgün və arzuolunan olduğuna əmin olması çox vacibdir. Aydındır ki, proqramlaşdırılmış prosedur səhv və arzuolunmaz olarsa, onun vasitəsilə qəbul edilən qərarlar səmərəsiz olacaq və rəhbərlik öz işçilərinin və qəbul edilən qərarlardan təsirlənən təşkilatdan kənar şəxslərin hörmətini itirəcək. Üstəlik, proqramlaşdırılmış qərar qəbuletmə metodologiyasının məntiqini bu metodologiyadan istifadə edənlərə çatdırmaq, sadəcə onu istifadə üçün təklif etmək əvəzinə, çox arzuolunandır. Qərar vermə proseduru ilə bağlı “niyə” ilə başlayan suallara cavab verilməməsi proseduru tətbiq etməli olan insanlar arasında çox vaxt gərginlik və narazılıq yaradır. Effektiv məlumat mübadiləsi qərar qəbul etmənin səmərəliliyini artırır.

Proqramlaşdırılmamış həllər. Bu tip qərarlar bir qədər yeni, daxili strukturlaşdırılmamış və ya naməlum amilləri əhatə edən situasiyalarda tələb olunur. Lazımi addımların konkret ardıcıllığını əvvəlcədən tərtib etmək mümkün olmadığı üçün menecer qərar qəbul etmə prosedurunu hazırlamalıdır. Aşağıdakı həll növləri proqramlaşdırılmamış kimi təsnif edilə bilər:

• təşkilatın məqsədləri nə olmalıdır;
• məhsulları necə təkmilləşdirmək olar;
• idarəetmə bölməsinin strukturunun necə təkmilləşdirilməsi;
• Tabeliyində olanların motivasiyasını necə artırmaq olar.

Bu vəziyyətlərin hər birində (çox vaxt proqramlaşdırılmamış həllərdə olduğu kimi) problemin əsl səbəbi amillərdən hər hansı biri ola bilər. Eyni zamanda, menecerin seçmək üçün bir çox variantı var.

Təcrübədə bir neçə idarəetmə qərarının təmiz formada proqramlaşdırılmış və ya proqramlaşdırılmamış olduğu ortaya çıxır.

Çox güman ki, bunlar həm gündəlik, həm də əsas qərarlar halında bəzi spektrin həddindən artıq əksidir. Demək olar ki, bütün qərarlar ifratların arasında bir yerdə bitir.

Həll üçün tələblər

• düzəlişlərin minimum sayı;
• qərar qəbul edən rəhbərin hüquq və vəzifələrinin balansı - məsuliyyət onun səlahiyyətlərinə bərabər olmalıdır;
• komanda birliyi - qərar (və ya əmr) bilavasitə rəhbərdən gəlməlidir. Praktikada bu o deməkdir ki, yuxarı menecer tabeliyində olan menecerin “başı üzərində” əmr verməməlidir;
• ciddi məsuliyyət - idarəetmə qərarları bir-birinə zidd olmamalıdır;
• etibarlılıq - idarəetmə qərarı obyektin vəziyyəti haqqında etibarlı məlumat əsasında, onun inkişaf meylləri nəzərə alınmaqla qəbul edilməlidir;
• konkretlik;
• səlahiyyət - idarəetmə qərarı onu qəbul etmək hüququ olan orqan və ya şəxs tərəfindən qəbul edilməlidir;
• vaxtlılıq - idarəetmə qərarı vaxtında olmalıdır, çünki qərarın gecikdirilməsi idarəetmənin effektivliyini kəskin şəkildə azaldır.

Keyfiyyətli həll üçün şərtlər

• idarəetmə həllərinin işlənib hazırlanmasına elmi idarəetmə yanaşmalarının tətbiqi;
• iqtisadi qanunların idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinə təsirinin öyrənilməsi;
• qərar qəbul edən şəxsə həllin işlənib hazırlanması sisteminin “çıxış”, “giriş”, “xarici mühit” və “proses” parametrlərini xarakterizə edən keyfiyyətli informasiya ilə təmin edilməsi;
• hər bir qərar üçün funksional xərclərin təhlili, proqnozlaşdırma, modelləşdirmə və iqtisadi əsaslandırma üsullarının tətbiqi;
• problemin strukturlaşdırılması və məqsədlər ağacının qurulması;
• həll variantlarının müqayisəliliyinin (müqayisəliliyinin) təmin edilməsi;
• çoxsaylı həllərin təmin edilməsi;
• qərarın hüquqi qüvvəsi;
• informasiyanın toplanması və emalı prosesinin, həllərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesinin avtomatlaşdırılması;
• yüksək keyfiyyətli və effektiv həllər üçün məsuliyyət və motivasiya sisteminin inkişafı və fəaliyyəti;
• həllin həyata keçirilməsi mexanizminin olması.

Həll effektiv hesab olunur, əgər:

1. Həqiqi məqsədlərdən irəli gəlir.

2. Onu həyata keçirmək üçün lazımi vaxt və lazımi resurslar var.

3. Təşkilatın konkret şərtlərində həyata keçirilə bilər.

4. Fövqəladə hallar və fövqəladə hallar üçün nəzərdə tutulmuşdur.

5. Münaqişə vəziyyətləri və stress yaratmır.

6. Biznes və fon mühitində dəyişikliklər gözlənilir.

7. İcraya nəzarət etməyə imkan verir.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən mühüm amillərdən biri təşkilatda idarəetmə səviyyələrinin sayıdır ki, onların artması qərar hazırlanarkən məlumatların təhrif edilməsinə, idarəetmə subyektindən gələn əmrlərin təhrif olunmasına gətirib çıxarır və idarəetmənin süstlüyünü artırır. təşkilat. Eyni amil qərarın subyekti tərəfindən alınan məlumatın gecikməsinə səbəb olur. Bu, təşkilatda idarəetmə səviyyələrinin sayını azaltmaq üçün daimi istəyi müəyyən edir.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyi ilə bağlı ciddi problem həm də bu qərarların həyata keçirilməsi problemidir. Bütün idarəetmə qərarlarının üçdə birinə qədəri aşağı performans mədəniyyətinə görə öz məqsədlərinə çatmır. Bizdə və xarici ölkələrdə müxtəlif məktəblərə mənsub sosioloqlar fəaliyyət intizamının yaxşılaşdırılmasına, o cümlədən həllərin işlənib hazırlanmasında sıravi işçilərə, bu cür fəaliyyətləri həvəsləndirməyə, “əmtəə nişanlı vətənpərvərlik” tərbiyəsinə və özünüidarənin stimullaşdırılmasına ciddi diqqət yetirirlər.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üçün ən ümumi üsullar bunlardır:

• riyazi modelləşdirmə;
• ekspert qiymətləndirmələri üsulu;
• beyin fırtınası üsulu (beyin hücumu);
• oyun nəzəriyyəsi.

Riyazi modelləşdirmə asanlıqla rəsmiləşdirilə bilən geniş rəqəmsal məlumatlar əsasında idarəetmə qərarının qəbul edildiyi hallarda istifadə olunur. Riyazi modellərin geniş tətbiqi problemi kəmiyyətcə xarakterizə etməyə və optimal həllini tapmağa imkan verir.

Riyazi metodlardan istifadə etməklə idarəetmə qərarının optimallaşdırılmasının əsas mərhələləri bunlardır:

Problemin formalaşdırılması.

Birmənalı şəkildə, məsələn, müəyyən bir rəqəmlə ifadə edilməli və qarşıya qoyulmuş məqsədin həlli nəticələrinin uyğunluq dərəcəsini əks etdirən səmərəlilik meyarının seçimi.

Effektivlik meyarının dəyərinə təsir edən dəyişənlərin (amillərin) təhlili və ölçülməsi.

Riyazi modelin qurulması.

Modelin riyazi həlli.

Modelin və onun köməyi ilə alınan həllin məntiqi və eksperimental yoxlanılması.

Ekspert qiymətləndirmə üsulları məsələni tam və ya qismən rəsmiləşdirmək mümkün olmayan və riyazi üsullarla həll edilə bilməyən hallarda istifadə olunur.

Ekspert qiymətləndirmələri metodu, nəticələr, rəylər, tövsiyələr və qiymətləndirmələr əldə etmək üçün xüsusi bilik və təcrübəyə malik olan şəxslər tərəfindən idarəetmə qərarının hazırlanması mərhələsində mürəkkəb xüsusi məsələlərin öyrənilməsidir. Ekspertiza rəyi tədqiqatın gedişini və onun nəticələrini qeyd edən sənəd formasında tərtib edilir. Girişdə göstərilir: imtahanı kim, harada, nə vaxt və nə ilə əlaqədar təşkil edir və keçirir. Sonra imtahan obyekti qeyd olunur, tədqiqat üçün istifadə olunan üsullar və tədqiqat nəticəsində əldə edilən məlumatlar göstərilir. Yekun hissədə ekspertlər tərəfindən təklif olunan nəticələr, tövsiyələr və praktiki tədbirlər yer alır.

Əsasən keyfiyyət xüsusiyyətlərinə malik olan mürəkkəb prosesləri təhlil edərkən, ticarət sisteminin inkişaf tendensiyalarını proqnozlaşdırarkən və alternativ həlləri qiymətləndirərkən ekspert qiymətləndirmələri metodundan ən səmərəli istifadə olunur.

Beyin hücumu üsulu(beyin fırtınası) həll olunan problem haqqında minimum məlumatın olduğu və onun həlli üçün qısa müddət müəyyən edildiyi hallarda istifadə olunur. Sonra bu problemlə bağlı mütəxəssislər dəvət olunur, onlar onun həllinin məcburi müzakirəsində iştirak etməyə dəvət olunurlar. Bu vəziyyətdə aşağıdakı qaydalara ciddi əməl olunur:

hamı öz növbəsində danışır;

onlar yalnız yeni ideya təklif edə bildikdə danışırlar;

bəyanatlar tənqid edilmir və pislənmir;

bütün təkliflər qeyd olunur.

Adətən bu üsul ortaya çıxan problemi tez və düzgün həll etməyə imkan verir.

Beyin fırtınası metodunun bir variantıdır münsiflər heyətinin rəyi. Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müxtəlif fəaliyyət sahələrindən olan mütəxəssislər problemin müzakirəsinə və bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqəyə cəlb olunurlar. Məsələn, şirkətin istehsal, kommersiya və maliyyə departamentlərinin menecerləri yeni məhsulun buraxılması qərarında iştirak edirlər. Bu metoddan istifadə yeni ideyalar və alternativlər yaratmağa kömək edir.

Bazar rəqabəti şəraitində idarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsullarından biri də istifadə olunan metodların istifadəsidir oyun nəzəriyyəsi, onun mahiyyəti qərarın rəqiblərə təsirini modelləşdirməkdir. Məsələn, oyun nəzəriyyəsindən istifadə edərək, ticarət firmasının rəhbərliyi belə nəticəyə gəlir ki, əgər rəqiblər malların qiymətlərini qaldırsalar, o zaman rəqabətdə mənfi vəziyyətə düşməmək üçün qiymət artımı qərarından imtina etmək məqsədəuyğun ola bilər.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsulları bir-birini tamamlaya bilər və mühüm idarəetmə qərarlarının hazırlanması zamanı hərtərəfli istifadə oluna bilər.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsullarının seçimi əsasən rəhbərliyin informasiya dəstəyindən asılıdır.

Bir çox yapon şirkətləri qərarların dərindən işlənməsini və koordinasiyasını təmin edən Ringisei qərar qəbuletmə sistemindən bu və ya digər dərəcədə istifadə etmişlər.

Klassik "ringisei" proseduru, adi işçilərdən başlayaraq (onlardan birinə ilkin qərar layihəsinin tərtib edilməsi həvalə olunur) və qəbul edilmiş qərarı təsdiqləyən yüksək səviyyəli menecerlərə qədər bir neçə idarəetmə səviyyəsində hazırlanmış qərarın təkrar təsdiqini nəzərdə tuturdu. təsdiqin bütün mərhələləri. Koordinasiya müxtəlif şöbələrin sıravi işçiləri səviyyəsində (onlar ilkin qərar layihəsinin hazırlanmasına cavabdeh olan işçi tərəfindən həyata keçirilir), şöbə və digər bölmələrin rəhbərləri səviyyəsində (layihənin dövriyyəsi formasında həyata keçirilir) məsləhətləşmələri əhatə edir. bu məsələ ilə bağlı bütün şöbələr arasında qərar), sonra daha yüksək rütbəli menecerlər - müavinlər və şöbə və ya şöbə müdirləri. Tirajın sonunda sənəd layihəsi onlarla müxtəlif rütbəli rəislərin şəxsi möhürləri ilə təsdiqlənir. Qərarın hazırlanması zamanı fikir ayrılığı yaranarsa, bu və ya digər səviyyədə müvafiq səviyyəli menecerlərin məşvərət iclasları keçirilir və bu görüşlər zamanı razılaşdırılmış mövqe hazırlanır. Qərarların hazırlanmasının bu təcrübəsi olduqca mürəkkəb və vaxt aparır, lakin əksər Yapon korporasiyaları qərar qəbul etmə mərhələsində hərəkətlərin əlaqələndirilməsini təmin edən "ringisei" prosedurunun qərar qəbul etmə prosesində belə bir yavaşlamaya gedirlər onların sonrakı icrasının əlaqələndirilməsini asanlaşdırır.

Sistemin qeyd-şərtsiz üstünlükləri var. Bununla belə, bunun bəzi mənfi cəhətləri də yoxdur. Hesab olunur ki, prosedur qərarların müzakirəsi zamanı yeni ideyaların axını və fikir azadlığını təmin etməlidir. Ancaq bu həmişə baş vermir. Bəzən sərt bir iyerarxiya və rəhbərlərə hörmət şəraitində belə bir proses tabeçiliyində olanların müstəqil nöqteyi-nəzərini təbliğ etməkdənsə, menecerlərin fikirlərini proqnozlaşdırmaq cəhdləri ilə nəticələnir. Bu formada "ringisei" sistemi tez-tez mürəkkəb və həmişə faydalı olmayan bir mexanizmə çevrilir, qərarları əlaqələndirmək üçün müxtəlif rütbəli menecerlərdən və işçilərdən çox vaxt alır.

Buna görə də, Ringisei qərar vermə metodunun təsir dairəsində tədricən azalma var. Bu, bir sıra səbəblərlə, o cümlədən Yapon firmalarında planlaşdırma və büdcənin işlənib hazırlanması metodlarının geniş tətbiqi ilə bağlıdır (buna görə də ənənəvi metoddan istifadə etməklə bir çox məsələlər üzrə qərar qəbul etməyə ehtiyac yoxdur). Mövcud məlumatlara görə, uzunmüddətli planlaşdırmanın Yapon firmalarının 83% -i tərəfindən istifadə edildiyini nəzərə alsaq, bu cür dəyişikliklərin miqyası olduqca nəzərə çarpır. Yapon firmalarının 63%-i fərdi qərar qəbuletmə gücünü artırıb və bu, yenidən ringisei əhatəsinin azalmasına səbəb olub. 1974-cü ilə qədər Yapon şirkətlərinin 4%-i ringisei sistemini tamamilə ləğv etmişdi.

Effektiv idarəetmə qərarları

Şirkət menecerlərini narahat edən əsas suallardan biri budur: məqsədlərimizə nə dərəcədə nail olmuşuq? Və əgər hədəflərimizə doğru yetərincə irəliləyiş əldə etməmişiksə, o zaman bu niyə baş verdi və hansı düzəlişlər edilməlidir?

İdarəetmə qərarı menecerin vəzifəsi ilə müəyyən edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək üçün etməli olduğu seçimdir (rəhbərin öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün etdiyi alternativin seçimi). ).

İdarəetmə qərarları münaqişəli vəziyyətlərə cavab vermək üçün bir vasitə, hədəflərin qoyulması və inkişafın bir hissəsi kimi qəbul edilir.

Bu saytın məqsədi müxtəlif modellərdən istifadə də daxil olmaqla, müəssisə səviyyəsində müxtəlif növ idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbul edilməsi bacarıqlarını inkişaf etdirməkdir.

Veb saytımızda təqdim olunan materialın köməyi ilə siz, xüsusən də xarici və daxili mühitdə qeyri-müəyyənlik və risk şəraitində idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və icrası texnologiyaları ilə tanış olacaqsınız. Sayt həmçinin menecerlərin təşəbbüskarlığını artırmağa, eləcə də rəqabət üstünlüklərini gücləndirməyə və biznes gəlirliliyini artırmağa imkan verən idarəetmə qərarlarının təhlili, proqnozlaşdırılması və optimallaşdırılması üsullarını əks etdirir.

Materialı oxuduqdan sonra siz problemləri həll etmək və biznesə və mövcud vəziyyətə ən uyğun qərarlar qəbul etmək üçün təqdim olunan idarəetmə vasitələrindən istifadə edə biləcəksiniz.

İdarəetmə qərarları konsepsiyası ona əsaslanır ki, menecer qərar qəbul edərkən qərarların təsnifatını, onların əsas tərkibini, habelə idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin ümumi mərhələlərini nəzərə alır. İdarəetmə qərarları üçün bəzi tələblər var:

Səmərəlilik;

Optimallıq;

Fizibilite.

İdarəetmə qərarlarının əlamətləri:

Məqsədin mövcudluğu;

Alternativlərin mövcudluğu;

İradə aktı.

Bundan əlavə, bir sıra spesifik xüsusiyyətlər var:

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün maliyyə və maddi resursların yüksək xərcləri;

Tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra komandanın konsolidasiyası;

Qəbul edilmiş qərarlara görə yüksək məsuliyyət

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin əsas problemlərinə aşağıdakılar daxildir:

Məhdud vaxt çərçivəsi;

şərtlərin tez-tez dəyişməsi;

Məlumat çatışmazlığı;

Rutin və digər problemlər.

İdarəetmə qərarlarının təsnifatı hər bir təşkilat üçün fərqli olan meyarlar əsasında formalaşa bilər. Bununla belə, bir təşkilatda qərarların öz təsnifatını formalaşdırmaq üçün əsas ola biləcək bəzi ümumi təsnifat var. Aşağıdakı meyarlar müəyyən bir qərar üçün uyğun ola bilər və ya əksinə:

Subyektiv-obyektiv əlamət;

Nəzarət obyektinin əhatə dairəsi;

Qərar forması;

Vəziyyətin əminlik dərəcəsi;

Fəaliyyət müddəti;

Fəaliyyət səbəbi;

İdarəetmə prosesində funksiyalar və s.

Təşkilatın fəaliyyət növündən və qəbul edilən qərarın mahiyyətindən asılı olaraq idarəetmə qərarları formalaşır ki, bu da öz növbəsində fərqli ola bilər. mürəkkəb. Bununla birlikdə, əsas istiqamətlərin ümumi qəbul edilmiş təsnifatı var, bunlara daxildir:

Planlaşdırma;

Fəaliyyətin təşkili;

Motivasiya;

Nəzarət.

“Qərar vermə vasitələri” anlayışına adətən təşkilatın fəaliyyətini öyrənmək və nəzarət etmək üçün istifadə edilməli olan sxemlər daxildir.

Mallar və xidmətlər bazarında biznes fəaliyyətini həyata keçirən bir təşkilatda aktual problemlərə dair müvəffəqiyyətlə qərar qəbul etmək üçün qərar qəbul etmə vasitələrindən istifadə etmək üçün nəzəri biliklər və praktiki bacarıqlar tələb olunur. Alətlərin hər biri müəssisənin müəyyən bir iş sahəsində istifadə edilə bilər və onun köməyi ilə yalnız müəyyən bir hadisəni və təşkilat bölməsini təhlil etmək deyil, həm də gələcək hadisələri və onların effektivliyini proqnozlaşdırmaq mümkündür. Kitabda ən geniş praktik tətbiqi olan yeddi alət təklif edilir, lakin idarəetmə nəzəriyyəsində bazarda təşkilatın fəaliyyətini öyrənmək, nəzarət etmək və proqnozlaşdırmaq üçün istifadə olunan daha çox alətlər var. Beləliklə, əsas qərar vermə vasitələri.

1. SWOT Matrisi

SWOT matrisi praktikada tanınmış və tez-tez istifadə olunan vasitələrdən biridir.

Bu metodun əsas müsbət üstünlüyü müəyyən bir təşkilatın xarici və daxili mühiti arasında paralel aparmaq qabiliyyətidir. Ətraf mühitin öyrənilməsi üçün göstərişlər alətin adındadır:

Güclü tərəflər - güclü tərəflər;

Zəiflik - zəifliklər;

İmkanlar - imkanlar;

Təhdidlər - təhdidlər.

Birinci kvadrant təşkilatın güclü tərəflərini əks etdirir. Bunlar təşkilatın daxili xüsusiyyətləridir (aşağı qiymətlər, satış işçilərinin yüksək səviyyəli hazırlığı, mal və ya xidmətlərin keyfiyyəti, digər amillər) rəqiblər üzərində üstünlük təmin edir.

Növbəti kvadrant zəif cəhətləri ehtiva edir. Bunlar da daxili xüsusiyyətlərdir, lakin bazardakı rəqiblərə nisbətən aşağı göstəricilərlə.

Üçüncü kvadrant imkanları - təşkilatın fəaliyyətinə müsbət təsir göstərən və ya potensial olaraq belə təsir göstərə bilən xarici mühitin xüsusiyyətlərini əhatə edir. İmkanlardan maksimum istifadə edilməlidir.

Sonuncu kvadrant təhdidləri - təşkilatın fəaliyyətinə mənfi təsir göstərən və ya göstərə bilən xarici mühitin xüsusiyyətlərini ehtiva edir.

Hər hansı bir təşkilatın zəif tərəfləri onların təsirini aradan qaldırmağa və ya azaltmağa çalışmalıdır.

İstehlakçı zövqləri, regional siyasət dəyişiklikləri, coğrafi mövqe və s. spesifik şəraitdən asılı olaraq həm imkanlar, həm də təhlükələr təqdim edə bilər.

Növbəti mərhələdə kvadrantları müqayisə etmək və daxili və xarici amillərin qarşılıqlı təsirini təhlil etmək lazımdır.

Güclü və imkanlar kəsişdikdə, imkanları reallaşdırmaq üçün güclü tərəflərdən istifadə etməyin yolları müəyyən edilə bilər. Güclü və təhdidlərin kəsişməsində güclü tərəflərə əsaslanan müdaxilələr müəyyən edilə bilər ki, bu da təhlükələrin mənfi təsirini azalda bilər.

Zəif tərəflər və imkanlar kəsişdikdə, zəif tərəfləri aradan qaldırmaq üçün fürsətlərdən istifadə edən fəaliyyətlər müəyyən edilir. Zəif tərəflərin və təhdidlərin müqayisəsi onların mümkün birləşmələrini müəyyən etməyə və zərərin qarşısını almaq üçün tədbirlər təklif etməyə imkan verəcək.

SWOT matrisinin istifadəsi ilə aparılan təhlil nəticəsində təşkilat mal və xidmətlər bazarında biznes fəaliyyətini planlaşdırmaq və həyata keçirmək üçün əlavə imkanlar əldə edir. Təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün həyata keçirilə biləcək müxtəlif fəaliyyətlərin siyahısı tərtib edilir.

2. “Təcililik - vaciblik” matrisi

Keçən əsrin ortalarında "təcililik - vaciblik" matrisi icad edildi, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bütün məsələlərin planlı şəkildə yığılması və ardıcıl həyata keçirilməsi üçün sadələşdirilməlidir. Bu matris dörd kateqoriyadan ibarətdir:

Vacib və təxirəsalınmaz məsələlər;

Vacib və təcili olmayan məsələlər;

Təcili, lakin əhəmiyyətsiz məsələlər;

Təcili olmayan və vacib olmayan məsələlər.

Bütün mövcud və ehtimal olunan halları təsnif etmək və sonra onları ciddi şəkildə planlaşdırılmış qaydada həll etmək tövsiyə olunur. Bununla birlikdə, həyat vəziyyətləri sizi cədvələ düzəlişlər etməyə məcbur edə bilər (çox vaxt bunu edir), buna görə də müvəqqəti dəyişikliklərə əsaslanaraq yenidən planlaşdırma və planlaşdırılmamış işləri həyata keçirmək bacarığına sahib olmaq lazımdır.

Məsələn, "vacib və təxirəsalınmaz məsələlər" kateqoriyasına tez həll edilməsini tələb edən təcili hadisələr daxildir: müddəti bitən tapşırıqlar, planlaşdırılmamış böhranlar, vacib insanlarla görüşlər. Vacib, lakin təcili olmayan məsələlərə çox vaxt yeni layihələrin planlaşdırılması, müxtəlif tərəfdaşlıqların qurulması, özünü inkişaf etdirmək və ya istiqamət hazırlamaq daxildir. Təcili, lakin əhəmiyyətsiz məsələlərə bəzi telefon zəngləri və görüşlər, görüşlər, təcili olmayan və əhəmiyyətsiz məsələlərə isə rutin, daimi iş, məktubların çeşidlənməsi, zənglərin qəbulu və sair məsələlər demək olar.

3. STEP təhlili.

4. Ansoff matrisi.

Burada təqdim olunan Ansoff matrisi tutduğu bazarda təşkilat, onun imkanları və potensialı haqqında araşdırma apararkən istifadə olunur. Bir strategiya seçmək məsələsi adətən yalnız bazar vəziyyətinin öyrənilməsinin nəticələrini, təşkilatın proqnozlarını və planlarını öyrəndikdən sonra qərara alınır.

Ansoff Matrix, təşkilatın müxtəlif planlarını nəzərə alaraq bazara daxil olmaq və sabit artan mənfəət əldə etmək üçün dörd strategiyanı ehtiva edir. Dörd strategiyanın hər biri öz məqsədlərinə çatmaq üçün bazarda təşkilat üçün xüsusi davranış xətti təklif edir, beləliklə, menecerlər öz tələblərinə cavab verən istənilən strategiyanı seçə bilərlər. Beləliklə, matris dörd strategiyadan ibarətdir.

1. Bazara nüfuz.

2. Bazarın genişlənməsi.

3. Məhsulun inkişafı.

4. Diversifikasiya.

5. İyerarxiya metodu.

İyerarxiya metodu məlumat çatışmazlığı olan mürəkkəb vəziyyətlərdə qərar qəbul etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Vəziyyəti mümkün qədər çox elementar komponentə bölmək lazımdır.

İerarxiya metodu iki mərhələdə həyata keçirilir. Birinci mərhələdə bir iyerarxiya qurulur, yəni tədqiq olunan sistemin strukturu bir-biri ilə əlaqəli bir neçə səviyyədən ibarət qrafik təsvir olunur. Ən çox istifadə olunan iyerarxiya üç səviyyədədir:

Birinci səviyyə tapşırıqlara və xüsusi tapşırıqlara strukturlaşdırılmış məqsəddir;

İkinci səviyyə öyrənilən zaman konkret göstəriciyə təsir edə bilən və ya mütləq təsir edəcək bütün amilləri əhatə edir;

Üçüncü səviyyəyə ətraflı nəticələr və nəticələr daxildir.

Bu, sistemin ən sadə strukturlaşdırılmasına bir nümunədir; arzu olunarsa, qarşıya qoyulan məqsədlərdən və planlaşdırılan tədqiqat nəticələrinin mürəkkəbliyindən asılı olaraq modelin daha mürəkkəb versiyaları yaradıla bilər.

İkinci mərhələdə qurulmuş iyerarxiyanın bütün səviyyələrinin ətraflı tədqiqi aparılır. Müəyyən edilmiş məqsədlər, amillər və nəticələr elementlərə bölünür. Daha sonra hər bir element bəzi vacib parametrlər üzrə qiymətləndirilir, məsələn, ehtimal olunan effektivlik, xərc və s.

Hər hansı digər üsul kimi, iyerarxiya metodunun çatışmazlıqları və üstünlükləri var; çatışmazlıqlar tədqiq olunan məlumatın bir qədər subyektiv xarakterini, habelə reallığın sadələşdirilməsini, nəticədə mümkün təhlil səhvlərini ehtiva edir.

Üstünlüklərə bütün məlumatların müxtəlif olduğu və analitik olaraq bir-biri ilə əlaqəli olmadığı hallarda tətbiq etmək imkanı daxildir.

Model çox mürəkkəbdirsə, onda hər mərhələdə alt mərhələlərin sayına düzəlişlər edilməlidir, yəni. onlar lazımi ölçüyə qədər artırılmalıdır. Sonra səviyyələrin bir-birinə təsir dərəcəsini, eləcə də bütün alt pillələrin və əlavə alt səviyyələrin qarşılıqlı əlaqəsini öyrənmək və bu dərəcəni seçilmiş miqyasda ədədi qiymətlə ifadə etmək lazımdır.

Məsələn, Məqsəd 1-ə 1-ci faktor və 2-ci amil təsir edir. Dəyər baxımından 1-ci amil 3 (beş ballıq şkala üzrə), 2-ci amil isə 2 ilə qiymətləndirilir. 1-ci amilin məqsədə təsir dərəcəsi Partiya-tibal şkalası üzrə 1 4, Faktor 2 isə 1 ilə qiymətləndirilir. Beləliklə, 1-ci amilin 1-ci məqsədə təsir dərəcəsi 2-ci amilin təsir dərəcəsindən xeyli yüksəkdir. Bundan əlavə, 1-ci faktor Amil 2-dən daha çox təşkilat.

Bu təhlilin nəticəsi təsir dərəcəsinin hər bir müqayisəsi üçün xüsusi rəqəmlərdir. Sonra bütün nömrələr ən böyük dəyərin və uyğun elementin seçildiyini təhlil edərək mühakimə matrisinə yerləşdirilir. Seçilmiş ədədə və elementə əsasən, matrisin qalan elementləri müqayisə ediləcək.

Qərar Alətləri

6. Porter metodu.

7. BCG matrisi

Marketinq tədqiqatı