HR 분야의 인사 감사 및 컨설팅: 무엇을, 어디서, 언제, 얼마만큼. HR 분야의 인사 감사 및 컨설팅 : 무엇을, 어디서, 언제, 얼마나 회사에서 HR 프로세스를 감사하는 방법

내부 시스템 및 평가 도구에 대한 감사는 HR이 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없는지를 결정하는 데 어떻게 도움이 됩니까?
하나의 평가 도구(구식, 비효율적)에서 다른 평가 도구로 고통 없이 전환하는 방법은 무엇입니까?
저항을 다루는 방법?
새로운 도구에 대한 내부 홍보를 어떻게 계획하나요?

HR 감사는 일반적으로 HR 전문가가 비즈니스를 돕는 정도에 중점을 둡니다.

그러한 감사 요청이 발생하는 경우 이는 회사가 이미 지속적인 개선 문화와 고품질 업무에 대한 헌신을 갖고 있거나 회사가 HR 서비스 업무에 대해 어느 정도 불만을 갖고 있거나 HR 서비스 팀이 이끌고 있음을 의미합니다. 새로운 관리자에 의해.

이 모든 경우에 HR이 다음을 수행하는 방법에 대한 정보를 수집해야 합니다.
— 회사 직원의 상태를 조사하고 서비스에 대한 요구 사항을 식별합니다.
— 명시된 요구 사항을 충족하고 직원과의 새로운 작업 영역을 예상합니다.
— 팀 및 개인과 함께 어려운 상황을 해결합니다.
이를 위해서는 프로세스의 양측(HR 직원과 내부 고객, 직원 및 회사 관리자 모두)과 의사소통하는 것이 중요합니다.

수집된 정보를 분석할 때 오작동이 감지되며 공동 결정을 내리고 실행할 때 상호 작용 문제와 관련된 경우가 많습니다.
경영진의 의지를 수행하면서 HR 직원은 두 가지 불길 사이에 갇힐 수 있습니다. 한편으로는 경영진의 업무 투명성, 일관성 및 효율성에 대한 요구와 관리자 및 직원의 거부감입니다. 현장에서” 문제를 이해하고, 새로운 도구를 배우고, 이를 실무에 적용하고, 새로운 정보를 고려하여 결정을 내립니다.

전형적인 상황은 예비 인력을 할당하고 후임자를 임명하는 문제입니다. 이 문제를 해결할 때 무엇을 의지해야 합니까? 대부분의 조직에서는 직원의 직속 상사와 상위 관리자의 의견이 고려됩니다. 결정적인 것입니까, 아니면 HR이 객관적인 결정을 내리기 위해 다른 정보를 수집하려고 하는 것입니까? 누가 이 결정을 내립니까?

회사에는 인력을 평가하기 위한 전체 도구 세트가 있을 수 있지만, 직위를 열 때 평가 결과는 의사 결정에 영향을 미치지 않습니다. 이는 수집된 다른 데이터에 따라 다음을 의미할 수 있습니다.
— 사업 대표자의 눈에 HR 직원의 권한이 부족합니다.
- 직원의 효율성과 잠재력보다 개인적인 연결과 관계가 더 중요한 조직 문화의 존재,
— 일부 가치가 선언되었지만 실제 후임자 선택이 다른 가치에 따라 수행되는 경우 회사에 "이중 표준"이 존재합니다.
- 특정 회사에서 성공하는 데 필요한 실제 지식, 기술 및 능력을 반영하지 않고 평가용으로 개발되지 않았습니다.

감사는 조직에서 HR의 역할이 무엇인지 결정하는 데 도움이 됩니다.

직원은 무엇을 합니까? 가장 정확한 결정을 내리고, 객관적이고 투명한 경력 경로를 만들기 위해 사람들의 효율성과 잠재력에 대한 중요한 정보를 수집하고 체계화하거나, 이 모든 것을 드러내기 위해 내부 PR 기능을 수행합니까? 이 질문에 대한 답에 따라 HR 효율성을 향상하거나 비즈니스와의 커뮤니케이션을 개선하기 위한 계획을 세울 수 있습니다.

감사를 통해 평가 도구 사용 시 오류가 드러날 수도 있습니다.

예를 들어, 한 조직에서 직원 만족도 조사를 실시합니다. 설문조사의 목적은 조직의 직원들이 어떻게 느끼는지에 대한 정보를 수집하는 것입니다. 수집된 데이터는 직원 만족도를 높이고 직원 이직률을 줄이기 위한 아이디어를 개발하는 데 사용될 것으로 예상됩니다. 그러나 설문조사 절차를 분석해 보면 수신된 정보가 신뢰성과 객관적인 정보로 간주되기 어렵다는 사실이 드러납니다. 데이터 획득에 대한 익명성 및 기밀성 규칙이 준수되지 않고, 조직 내 응답자의 업무 경험이 고려되지 않고, 사람들이 설문조사를 수행할 준비가 전혀 되어 있지 않거나, 반대로 과도하게 준비되고 잘못 구성되어 있습니다. 설문지에 정보가 없거나 모호한 질문이 포함되어 있는 경우, 설문조사 결과는 팀 또는 개인에 대한 제재를 정당화하는 데 사용됩니다. 일반적인 설문조사 오류는 사람들이 의도적으로 정보를 숨기거나 왜곡할 때 얻은 정보의 가치를 감소시키며 심지어 잘못된 결정으로 이어질 수도 있습니다. 감사를 수행하는 사람들은 설문조사의 시작, 준비, 수행 방법과 설문조사 결과의 처리 및 사용 방법을 주의 깊게 이해해야 합니다.

러시아의 한 대형 소매 회사 중 한 곳의 관리자는 부서 간 의사소통을 평가하는 내부 시스템이 작동을 멈췄을 때 상황을 조사하기 위해 독립 컨설턴트를 요청했습니다. 처음에는 사람들이 협업에 대한 문제를 보고했지만 지난 1년 반 동안 시스템을 사용하는 동안 협업에 여전히 문제가 있음에도 불구하고 모두가 서로에게 최고 점수만 부여했습니다. 상황을 이해하기 위해서는 평가 결과가 어떻게 활용되는지 뿐만 아니라, 데이터가 수집되는 방식, 평가 규모까지 분석하는 것이 필요했다. 평가 절차 및 규모에 도입된 변경을 통해 우리는 부서 간 상호 작용의 실패 및 내부 고객과의 작업 모범 사례에 대한 신뢰할 수 있고 중요한 정보를 다시 한 번 받기 시작할 수 있었습니다.

또 다른 예는 인력을 채용하거나 평가할 때 테스트를 사용하는 것입니다.

훈련받지 않은 사람을 기계 조작자 대신 배치하는 일은 누구에게도 일어나지 않을 것입니다. 그리고 때때로 훈련을 받지 않았거나 부분적으로만 훈련을 받은 사람들에게 심리 테스트와 능력 평가 테스트에 대한 접근 권한이 부여되기도 합니다. 그러면 감사자는 조직이 평가 목적에 적합하지 않은 테스트를 사용하고 있다는 사실, 테스트 및 데이터 처리 절차가 오류와 함께 수행되고 있다는 사실, 얻은 결과에서 잘못된 결론이 도출되었다는 사실, 이러한 결론이 경영진에게 제시된 사실 등을 발견할 수 있습니다. 평등한 대화를 배제하고 양측의 의사소통이 이해될 수 있는 방식입니다.

또한 비전문 커뮤니티에서 자란 "심리학자"가 회사 직원에게 테스트에 대한 피드백을 제공하여 회사 직원이 혼란스러워하고 굴욕감을 느끼고 이 회사에서 자신의 능력에 대한 객관적인 평가에 대한 희망을 잃는 경우도 있습니다. 몇 년 전 회사의 "심리학자"로부터 다음과 같은 결론을 받은 한 직원은 "그들이 나를 고용할 가능성은 거의 없으며 시도할 가치도 없습니다."라고 말합니다. 용납할 수 없는 경우에도 이를 제지하십시오. 감정의 영향으로 그는 현실에 대한 비판적 인식을 잃고 다른 사람의 설득에 굴복할 수 있습니다. 자신의 입장을 방어하는 것을 선호하며 난치성으로 인해 갈등이 발생합니다.” (철자법, 구두점 및 스타일 보존 - M.T.)

종종 내부 직원의 심각하고 목표에서 회사를 소외시키는 행동은 눈에 띄지 않고 분석되지 않습니다. 주로 HR 서비스 책임자 자신이 평가 도구에 정통하지 않고 자신을 조직으로 승진시킨 사람들을 신뢰하기 때문입니다. 또는 모든 사람에게 명백한 것을 확인할 필요가 없다고 생각합니다. 감사는 이러한 "사각지대"를 식별하고, 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고, 주요 "이해관계자"가 원하는 경우 상황을 변경하는 데 도움이 됩니다.

회사가 특정 방식으로 프로세스를 설정한 인력을 아직 고용하지 않은 경우 저항에 대처하는 것은 상대적으로 쉬울 수 있습니다. 그들이 계속해서 일하고 의심스러운 관행을 고수한다면 작업은 더욱 어려워집니다. 이러한 문제는 새로운 프로세스와 관련하여 별도로 처리되거나 격리되어야 하며, 회사의 권위 있는 사람들이 새로운 관행에 대해 긍정적으로 보도하는 양은 가능한 부정적인 댓글 수를 초과해야 합니다.

감사... 회계사 및 재무 부서 직원에게 이 주제는 약간의 불안감을 유발하고 창의적인 직업에 종사하는 사람들에게는 노골적인 지루함을 가져옵니다. 그러나 모든 관리자에게는 자신에게 맡겨진 업무 영역에서 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 아는 것이 매우 중요합니다. 또한이 문제에 "영혼을 가지고"접근하면 진지한 관심이 지루함을 대신하게 될 것입니다.

예를 들어 정육면체와 같은 3차원 도형을 상상해 봅시다. 이를 수직면과 수평면으로 특정 수의 셀로 나누면 n 개의 동일한 큐브를 얻습니다. 큐브의 정점에 경첩을 배치함으로써 베이스를 한 곳에 유지하면서 수직면에서 왼쪽/오른쪽 또는 앞/뒤로 기울일 수 있습니다. 우리는 모든 변경에도 불구하고 높이, 너비, 깊이( 쌀. 1).

쌀. 1. 매트릭스 구조의 유연성에 대한 설명

Atlant-M 보유의 매트릭스 구조는 움직이는 큐브에 비유될 수 있습니다. 부서가 있습니다. 광고그리고 예산(저희 회사에서는 부서는 독립된 회사코드입니다.)

예산 부서의 주요 기능(예: 부서 인사 관리, 부서 사업 개발)에는 관리 결정, 정책, 규정, 절차 등의 실행에 대한 개발, 구현 및 제어가 포함됩니다. "큐브"의 프레임 워크를 만드는 것은 이러한 단위이며, 이들의 활동은 다음과 같이 전체 구조의 강도를 보장합니다.

얻은 경험을 설명하십시오. 기존 비즈니스 프로세스를 최적화합니다.
모범 사례를 다른 부서로 이전합니다.
새로운 기업의 업무를 조직합니다.
ERP 시스템을 사용하여 비즈니스 프로세스를 최적화하고 상업 부서의 활동을 제어합니다.

우리 회사의 "큐브"의 구성 요소는 상업 지점, 즉 별도의 자동차 센터입니다. 외부 영향의 압력으로 인해 축은 현재 사건(예: 글로벌 금융 위기)에 적응하여 이동할 수 있습니다. 예산 부서에 의해 생성되고 보호되는 관리 시스템은 개별 큐브로의 "변위"의 영향으로 보유 자산의 전체 구조가 무너지는 것을 허용하지 않습니다. 시스템 무결성을 유지하는 데 도움이 되는 도구에는 감사가 포함됩니다.

감사를 통해 다음 작업을 해결할 수 있습니다.

모든 비즈니스 프로세스에서 지점의 활동을 모니터링합니다.
최적화할 수 있는 활동 영역에 대한 정보를 수집합니다.
현장에서 혁신 구현의 효과를 분석합니다.
다양한 브랜드의 자동차를 사용하여 다양한 시장에서 운영되는 지점의 성공에 대한 벤치마킹 연구를 수행합니다.

감사는 관련 규정에 의거하여 업무 프로세스별로 실시됩니다. 체크리스트 (체크리스트- 체크리스트, 질문 목록, 검사 계획)은 특정 부서에 어떤 프로세스와 작업이 필수인지 일관되게 설명합니다. 체크리스트는 지표(프로그램 파일)가 있는 표 형태로 작성됩니다. 뛰어나다여러 개의 "시트"로 - 쌀. 2, 3).

쌀. 2. 체크리스트의 전체 모습

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쌀. 3. 별지 보기

감사 기술은 사업 개발 부서 직원에 의해 회사의 경영 관행에 도입되었습니다. 우리의 최고의 전문가들은 자동차 및 예비 부품 판매, 서비스 및 보증 서비스, 처분 및 물류, 금융 분야의 전문가입니다. 우리는 새로운 문제를 해결하거나 새로운 기술을 창출하기 위해 지속적으로 실무 그룹을 사용하고 있음을 알려드립니다. 감사 방법론을 개발한 그룹에는 민스크, 모스크바, 키예프 출신의 HR 전문가(8~10명, 구성은 작업 단계에 따라 다름)가 포함되었습니다. 교육은 인터넷을 사용하여 특별히 제작된 가상 플랫폼에서 진행되었습니다.

초기 단계에서는 검사 절차에 관한 제안과 체크리스트 내용에 대한 제안 등 그룹 구성원의 이니셔티브를 수집했습니다. 이 정보는 연구 및 조정을 위해 통합되고 구조화되어 그룹 구성원에게 제시되었습니다. 전체적으로 방법을 개발하는 과정에서 이러한 반복이 여러 번 수행되었습니다.

체크리스트를 개발할 때 우리는 다음을 목표로 했습니다.

채우는 데 필요한 시간을 최소화하십시오.
중요하고 측정 가능한(!) 기준을 사용하고 지나치게 자세하게 설명하지 마십시오.

예정된 감사를 시작하기 전에 체크리스트의 기능을 테스트하기 위해 여러 파일럿 프로젝트가 구현되었습니다.

감사 데이터는 우리에게 어떤 이점을 제공합니까?

연말 통합 성과 평가가 높은 부서 직원에게는 보너스가 지급됩니다. (통합 평가는 특정 가중치를 갖는 기본 및 엔드투엔드(지원) 비즈니스 프로세스의 기능에 대한 감사 점수의 합과 같습니다.)
전문가의 의견과 권장 사항은 비즈니스 프로세스를 최적화할 수 있는 가능성을 보여줍니다.
감사 보고서 결과에 따라 각 부서는 업무 최적화에 도움이 되는 실행 계획을 받습니다.

핵심 비즈니스 프로세스에 많은 관심을 기울이면서 예산 부서(재무, 정보 기술, 마케팅, 인사 관리)를 잊지 않고 정기적으로 활동을 개선합니다.

Atlant-M의 인사 관리 시스템은 활동 영역( 쌀. 4): 인적 자원의 선택 및 활용; 개발; 등급; 동기 부여; 안전.

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쌀. 4. Atlant-M 보유의 인사 관리 계획

* "인사 안정기" - 업무에서 체계적으로 심각한 실수와 실수를 저지르는 부적응 직원; 오랫동안 자신의 기능을 효과적으로 수행하지 못한 동기가 낮은 사람들; 자신의 활동을 배우거나 용도 변경하는 것을 꺼리거나 할 수 없습니다. 관리자가 추가 작업이 부적절하다고 판단하면 해고 절차를 시작하거나 (해당하는 경우) 재교육을 위해 해당 직원 목록을 인사 부서로 전송합니다.

스타 제도는 인사관리 경험이 없는 젊은 관리자나 전문가들이 인사관리의 기초를 익히고, 젊은 HR 전문가들이 자격증 취득을 준비할 수 있도록 돕는다. 우리 회사에서 라이센스는 특정 활동을 수행하는 데 필요한 지식이 있는지 확인하는 내부 시험입니다.

비즈니스 프로세스 구현 감사 "인적 자원 관리"(HP)각 지점에서는 성과 평가의 형태로 수행합니다. 그 이유는 다음과 같습니다.

검증(문서 검토, 구두 정보 수집)
수집된 데이터를 PM 분야의 운영 규정/표준의 규제 및 기본 요구 사항과 비교합니다.

감사의 목적은 기업 업무 표준에 따라 수행되는 활동의 준수 여부에 대한 신뢰할 수 있는 정보를 얻고 필요한 경우 직원 작업의 단점을 제거하기 위한 조치를 개발하는 것입니다. 감사 과정은 위원회 회원을 위한 지침인 관련 규정에 설명되어 있습니다. 이 규정은 부서장과 위원회 구성원이 각 기준에 대한 요구 사항을 결정하고 논쟁의 여지가 있는 문제를 고려하는 데 도움이 됩니다.

HR 활동의 각 영역("별"의 광선)은 여러 블록으로 구성되며 별도의 체크리스트 시트에 반영됩니다( 쌀. 삼). 검증 프로그램에는 다음이 포함됩니다.

UE의 경제 지표 계산 및 평가
규정 준수 여부 확인
인사 문서 흐름을 확인합니다.

우리는 계획/실제 비율을 기준으로 UE의 경제적 결과를 평가합니다. 즉, 생산성, 수익성 및 직원 이직률 등 계획된 지표와 현재 지표의 편차를 확인합니다. 직원 이직률은 전체 직원 이직률과 주요 직위의 직원 이직률이라는 두 가지 지표 그룹으로 평가됩니다. 평가는 다음과 같은 3점 척도로 수행됩니다.

"1" - 작업이 문서에 설명된 요구 사항을 완전히 준수합니다.

"0.5" - 작업이 완전히 수행되지 않고 의견이 있습니다.

"0" - 작업이 최소한으로 수행되거나 전혀 수행되지 않습니다.

감사는 최소 2명 이상으로 구성된 위원회에 의해 수행됩니다. 체크리스트는 두 가지 기준 그룹을 제시합니다.

문서의 가용성과 정확성을 확인합니다.
인터뷰를 하기 위해.

세 그룹의 직원 대표가 인터뷰됩니다: 관리자; 전문가; 노동자. 인터뷰 대상 직원의 수는 감사자가 평가 기준 그룹에 대한 명확한 그림을 얻을 수 있도록 필요하고 충분해야 합니다. 우리의 경험에 따르면 이를 위해서는 부서 직원의 10~20%를 인터뷰하는 것으로 충분합니다.

체크리스트의 별도 시트에 표시됩니다. 평가 모델 (쌀. 5): 각 기준에는 특정 가중치가 할당되며 지표는 가능한 최대 점수를 기준으로 계산됩니다. 따라서 계산은 가능한 최상의 결과와의 편차를 명확하게 보여줍니다.

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쌀. 5. 비즈니스 프로세스 평가 모델 "인적 자원 관리"

평가 결과는 디지털 방식으로 기록될 뿐만 아니라 "이모티콘" 그림을 사용하여 설명됩니다( 쌀. 6). 이러한 데이터 표시의 "가시성"을 통해 검사관은 결과를 신속하게 평가할 수 있습니다.

쌀. 6. 평가 시각화

평가를 할 때 위원회의 각 구성원은 개별적으로 작업합니다. 작업이 끝나면 위원회는 결과를 논의하고 공통 결정을 내리며 권장 사항을 준비하기 위해 회의를 가집니다. 평가 결과에 따라 보고서가 작성됩니다. 감사 후 한 달 이내에 감사 대상 부서의 HR 관리자는 권장 사항 목록에 따라 특정 활동을 나타내는 추가 작업 계획을 준비합니다.

우리의 모든 기업은 하나의 사업 분야에 종사하고 있으며 표준 구조를 가지고 있습니다. 동시에, 경영진은 부서장이 전략 및 운영 관리에 있어 충분한 자유를 누릴 수 있도록 구조화되어 있습니다(시장의 특성을 최대한 유연하게 고려하기 위해). 지주 사업부의 조직 구조는 리더와 마찬가지로 기업도 서로 다른 발전 단계에 있기 때문에 서로 다릅니다. 이러한 불균일성은 각 개별 부서에 내재된 복잡성을 가리는 경우가 많았으며 해당 이사가 내린 경영 결정의 효율성을 평가(및 비교)하는 것을 불가능하게 했습니다.

감사는 "주관적인 이익을 추구"하는 사람들뿐만 아니라 비효율적인 최고 관리자를 식별하는 데 도움이 되었습니다. 예를 들어, 주어진 독립성 프레임워크 내에서 이용 가능한 기회를 사용하여 일부는 조직 구조를 조정하여 중복 제어 수준그리고 기능의 중복. 한편, 각 부서에는 엔드투엔드 기능(백오피스)을 관리하는 차장이라는 직위를 도입할 필요가 있다는 것이 분명해졌습니다. 이러한 모든 문제는 검사 결과에 따라 명백해졌습니다.

얻은 평가는 또한 효과적인 인력 관리를 위해 HR 관리자 자신의 자격을 갖추고 안정적인 업무, 회사에 대한 충성심, 그리고 부서 수준 및 보유 수준에서 이 활동의 일관성과 연속성이 얼마나 중요한지 보여주었습니다. 전체.

HR 감사 결과는 다음과 같이 설득력 있게 입증되었습니다.

직원 이직률을 줄이는 것은 직원과의 체계적인 작업을 통해서만 가능합니다.
채택된 인사 관리 전략은 부서 전체의 성과에 직접적인 영향을 미칩니다.

체크리스트의 평가는 라인 관리자와의 작업에 도움이 되었습니다. 예를 들어, 우리는 적응 기간의 중요성에 대해 끊임없이 이야기합니다. 신입 사원이 입사 첫날에 관심을 덜 가질수록 그가 회사를 떠나거나 생산성이 낮은 상태로 일할 가능성이 높아집니다. 직원 10%와의 인터뷰를 바탕으로 한 위원회에 대한 객관적인 평가는 말보다 라인 관리자에게 훨씬 더 설득력 있는 것으로 나타났습니다.

직원들은 감사에 어떻게 반응했나요? 처음에는 사람들이 걱정하며 점검팀원들에게 “우리가 점검을 받는 건가요? 무슨 문제라도 있는 거야?" 인터뷰에서 저는 사람들에게 Atlant-M의 일반 관리 시스템에 대해 다시 한 번 말했습니다. 그 중 일부는 감사, 즉 비즈니스 프로세스의 올바른 실행에 대한 체계적인 모니터링입니다. 평가를 수행할 때 우리는 어떠한 "억압적인" 목표도 추구하지 않습니다("검사"는 처벌입니다). 평가 결과는 부서의 조직 구조와 활동을 개선하는 데에만 사용됩니다.

제 동료 중 한 명이 기업 강령 및 내부 노동 규정의 텍스트를 인쇄하여 감사 전날 급여와 함께 직원들에게 전달했습니다. 이 정보는 직원들에게 무슨 일이 일어나고 있는지 본질을 설명하는 데 도움이 되었고, 그 결과 직원들은 감사 절차에 대해 좀 더 편안해지기 시작했습니다. 면접 질문은 개인의 성과에 대한 질문이 아닌, 인사제도 전반에 대한 질문이었기 때문에, 사람들은 문제와 성과에 대해 기꺼이 개방적으로 이야기했습니다. 그 결과 직원들로부터 HR 부서의 업무 품질에 대한 피드백과 직속 상사 및 부서 HR 관리자의 업무 평가를 받았습니다. HR 직원들은 정기적으로 면접 스킬을 향상시키는 것이 좋습니다!

우리 회사에서 실시하는 감사(인사 감사 포함)는 그 우수성이 입증되었습니다. 그 결과는 단점을 식별하고 추가 개선 및 개발을 위한 숨겨진 예비를 찾는 데 도움이 되었습니다.

쌀. 1. 매트릭스 구조의 유연성에 대한 설명

Atlant-M 보유의 매트릭스 구조는 움직이는 큐브에 비유될 수 있습니다. 부서가 있습니다.광고그리고 예산(저희 회사에서는 부서는 독립된 회사코드입니다.)

예산 부서의 주요 기능(예: 부서인사 관리 , 부서 사업 개발 )에는 관리 결정, 정책, 규정, 절차 등의 실행에 대한 개발, 구현 및 제어가 포함됩니다. "큐브"의 프레임 워크를 만드는 것은 이러한 단위이며, 이들의 활동은 다음과 같이 전체 구조의 강도를 보장합니다.

얻은 경험을 설명하십시오. 기존 비즈니스 프로세스를 최적화합니다.

모범 사례를 다른 부서로 이전합니다.

새로운 기업의 업무를 조직합니다.

ERP 시스템을 사용하여 비즈니스 프로세스를 최적화하고 상업 부서의 활동을 제어합니다.

감사를 통해 다음 작업을 해결할 수 있습니다.

모든 비즈니스 프로세스에서 지점의 활동을 모니터링합니다.

최적화할 수 있는 활동 영역에 대한 정보를 수집합니다.

현장에서 혁신 구현의 효과를 분석합니다.

다양한 브랜드의 자동차를 사용하여 다양한 시장에서 운영되는 지점의 성공에 대한 벤치마킹 연구를 수행합니다.

감사는 관련 규정에 의거하여 업무 프로세스별로 실시됩니다.체크리스트 (체크리스트- 체크리스트, 질문 목록, 검사 계획) 특정 부서에 어떤 프로세스와 작업이 필수인지 일관되게 설명합니다. 체크리스트는 지표(프로그램 파일)가 있는 표 형태로 작성됩니다.뛰어나다여러 개의 "시트"로 -쌀. 2, 3).

쌀. 2. 체크리스트의 전체 모습

쌀. 3. 별지 보기

체크리스트를 개발할 때 우리는 다음을 목표로 했습니다.

1. 채우는 데 필요한 시간을 최소화하십시오.

2. 중요하고 측정 가능한(!) 기준을 사용하고 지나치게 자세하게 설명하지 마십시오.

예정된 감사를 시작하기 전에 체크리스트의 기능을 테스트하기 위해 여러 파일럿 프로젝트가 구현되었습니다.

감사 데이터는 우리에게 어떤 이점을 제공합니까?

연말 통합 성과 평가가 높은 부서 직원에게는 보너스가 지급됩니다. (통합 평가는 특정 가중치를 갖는 기본 및 엔드투엔드(지원) 비즈니스 프로세스의 기능에 대한 감사 점수의 합과 같습니다.)

전문가의 의견과 권장 사항은 비즈니스 프로세스를 최적화할 수 있는 가능성을 보여줍니다.

감사 보고서 결과에 따라 각 부서는 업무 최적화에 도움이 되는 실행 계획을 받습니다.

핵심 비즈니스 프로세스에 많은 관심을 기울이면서 예산 부서(재무, 정보 기술, 마케팅, 인사 관리)를 잊지 않고 정기적으로 활동을 개선합니다.

Atlant-M의 인사 관리 시스템은 활동 영역(쌀. 4): 인적 자원의 선택 및 활용; 개발; 등급; 동기 부여; 안전.

쌀. 4. Atlant-M 보유의 인사 관리 계획

비즈니스 프로세스 구현 감사"인적 자원 관리"(HP) 각 지점에서는 성과 평가의 형태로 수행합니다. 그 이유는 다음과 같습니다.

검증(문서 검토, 구두 정보 수집)

수집된 데이터를 PM 분야의 운영 규정/표준의 규제 및 기본 요구 사항과 비교합니다.

HR 활동의 각 영역("별"의 광선)은 여러 블록으로 구성되며 별도의 체크리스트 시트에 반영됩니다(쌀. 삼). 검증 프로그램에는 다음이 포함됩니다.

UE의 경제 지표 계산 및 평가

규정 준수 여부 확인

인사 문서 흐름을 확인합니다.

우리는 계획/실제 비율을 기준으로 UE의 경제적 결과를 평가합니다. 즉, 생산성, 수익성 및 직원 이직률 등 계획된 지표와 현재 지표의 편차를 확인합니다. 직원 이직률은 전체 직원 이직률과 주요 직위의 직원 이직률이라는 두 가지 지표 그룹으로 평가됩니다. 평가는 다음과 같은 3점 척도로 수행됩니다.
"1" - 작업이 문서에 설명된 요구 사항을 완전히 준수합니다.
"0.5" - 작업이 완전히 수행되지 않고 의견이 있습니다.
"0" - 작업이 최소한으로 수행되거나 전혀 수행되지 않습니다.

감사는 최소 2명 이상으로 구성된 위원회에 의해 수행됩니다. 체크리스트는 두 가지 기준 그룹을 제시합니다.

문서의 가용성과 정확성을 확인합니다.

인터뷰를 하기 위해.

체크리스트의 별도 시트에 표시됩니다.평가 모델 (쌀. 5): 각 기준에는 특정 가중치가 할당되며 지표는 가능한 최대 점수를 기준으로 계산됩니다. 따라서 계산은 가능한 최상의 결과와의 편차를 명확하게 보여줍니다.

쌀. 5. 비즈니스 프로세스 평가 모델 "인적 자원 관리"

평가 결과는 디지털 방식으로 기록될 뿐만 아니라 "이모티콘" 그림을 사용하여 설명됩니다(쌀. 6). 이러한 데이터 표시의 "가시성"을 통해 검사관은 결과를 신속하게 평가할 수 있습니다.

쌀. 6. 평가 시각화

감사는 "주관적인 이익을 추구"하는 사람들뿐만 아니라 비효율적인 최고 관리자를 식별하는 데 도움이 되었습니다. 예를 들어, 주어진 독립성 프레임워크 내에서 이용 가능한 기회를 사용하여 일부는 조직 구조를 조정하여중복 제어 수준 그리고 기능의 중복 . 한편, 각 부서에는 엔드투엔드 기능(백오피스)을 관리하는 차장이라는 직위를 도입할 필요가 있다는 것이 분명해졌습니다. 이러한 모든 문제는 검사 결과에 따라 명백해졌습니다.

HR 감사 결과는 다음과 같이 설득력 있게 입증되었습니다.

직원 이직률을 줄이는 것은 직원과의 체계적인 작업을 통해서만 가능합니다.

채택된 인사 관리 전략은 부서 전체의 성과에 직접적인 영향을 미칩니다.

새로운 시대, 새로운 역할

전문 문헌에는 인사 관리 시스템 감사, 인적 자본 관리 프로세스 진단 등 이 현상에 대한 다양한 공식이 있습니다. 이 기사에서는 모든 내용을 "HR 감사"라는 이름으로 결합합니다. 일반적으로 이는 기업, 산업 및 입법 권장 사항, 요구 사항 및 표준에 대한 인적 자원 관리 프로세스의 준수 여부를 정기적이고 체계적으로 분석하는 것으로 정의할 수 있습니다. 분석 외에도 HR 감사에서는 HR 프로세스의 효율성도 평가해야 합니다.
20세기에는 HR의 기능이 크게 행정적이었으나, 21세기 초부터 HR이 비즈니스에서 전략적으로 중요한 역할을 하기 시작했습니다. 사실 인적 자원 관리 서비스는 끊임없이 변화하는 환경 조건에 대응해야 합니다. HR 요구 사항에 대한 전략적 계획은 점차 비즈니스 운영의 필수적인 부분이 되고 있으며 HR 직원이 비즈니스를 깊이 이해하는 것이 매우 중요합니다.

HR 감사의 범위도 변화하고 있습니다. 10년 전에는 인사 기록 분석과 현행 노동법 준수 여부에 국한되는 경우가 많았습니다. 이전과 마찬가지로 많은 러시아 기업, 특히 소규모 기업은 HR 감사를 수행할 때 회사의 HR 문서 흐름 시스템 상태와 HR 문서를 획득, 생성 및 즉시 저장하기 위한 기존 표준, 절차 및 기술을 평가하는 데 중점을 둡니다.

오늘날 인적 자원 관리 프로세스는 훨씬 더 광범위하며 HR 감사에 포함되지만 이에 국한되지는 않습니다. 따라서 HR 감사에는 인사 계획 및 표준화 시스템이 포함됩니다. 매력, 선택, 적응; 유지 및 동기 부여; 평가; 진로 계획; 직원과의 "이별"; 내부 커뮤니케이션; HR 프로세스 자동화; 내부 인사 기록 관리; 법적 요구 사항에 따른 관행 및 시스템 준수.

서구 기업에서 정기 감사를 받는 중요한 인사 관리 프로세스는 노동 조합과의 상호 작용 시스템, 직원의 안전 보건 시스템 및 법률 준수입니다. 예를 들어, 미국에서는 고용주가 평등 고용 기회(Equal Opportunity Employment)에 관한 법률, 미국 장애인법을 준수하고 직장 내에서 차별과 괴롭힘이 없도록 보장해야 합니다.

때때로 회사에서는 HR 감사의 일부로 기업 문화를 포함합니다. 물론 이는 HR 프로세스에 영향을 미치고 상태를 크게 결정합니다. 그러나 기업 문화에 대한 연구는 자체 접근 방식과 방법론이 필요한 크고 독립적인 주제입니다. 그림은 HR 감사에 포함하는 것이 권장되는 프로세스를 개략적으로 보여줍니다.

HR 감사는 그렇게 무섭지 않습니다

회사는 두 가지 주요 목적으로 HR 감사를 실시합니다. 첫째, 법률 및 산업 요구 사항을 준수하고 정부 기관의 청구 위험을 최소화합니다. 둘째, 조직의 발전을 촉진한다. 회사가 이 두 가지 목표를 모두 염두에 두고 있다면 HR 감사는 HR 기능의 변화를 주도하고 비즈니스에 적합하도록 만드는 프로세스가 될 수 있습니다. 실제로 두 번째 목표는 설정되지 않았거나 숨겨져 있습니다. 따라서 직원들은 비효율적인 직원을 찾아 해고하기 위한 목적으로 HR 감사가 수행된다는 점에 대해 자연스러운 우려를 갖고 있습니다. 이 경우 사람들은 HR 프로세스의 약점에 대한 정보가 감사자에게 전달되지 않도록 최선을 다할 것입니다. 프로세스에 대한 직원의 참여와 신뢰가 감소하고 이 경우 신뢰할 수 있는 결과를 얻을 가능성이 급격히 감소합니다.

효과적인 HR 감사를 위해서는 목표가 HR 프로세스에서 실수를 저지른 사람을 처벌하거나 해고하는 것이 아니라 조직을 발전시키고 개선하는 것임을 직원이 아는 것이 중요합니다. 이 경우에만 내부든 외부든 직원과 감사자 간의 개방적인 상호 작용이 이루어질 수 있습니다.

실행 시점의 관점에서 HR 감사는 예정되지 않은 감사와 계획된 감사의 두 가지 유형으로 구분될 수 있습니다. 예정되지 않은 검사는 일반적으로 경영진이 변경되고 새로운 HR 이사가 임명되는 경우 수행됩니다.

계획된 HR 감사에는 기존의 모든 HR 관행 및 프로세스에 대한 정기적이고 체계적인 분석이 포함됩니다. 물론 법률이 자주 변경된다는 점을 고려하여 프로세스의 법률 준수 여부를 지속적으로 모니터링해야 합니다. 그러나 내부 HR 프로세스도 무시할 수 없습니다. 이 기간 동안 회사는 일반적으로 HR 프로세스가 제때 따라잡을 시간이 없는 전략적 변화를 축적하기 때문에 3~4년에 한 번씩 수행하는 것이 좋습니다. 그러나 실제로 기업은 일반적으로 이 작업을 덜 자주 수행하거나 전혀 수행하지 않으며 다음 HR 감사는 새 HR 이사와 새 경영진의 주도로 수행됩니다.

회사는 내부(HR 부서의 도움을 받아)와 외부(제3자 컨설턴트의 참여를 통해) 모두 HR 감사를 수행합니다. 두 가지 접근 방식 모두 장단점이 있습니다. 표에 요약되어 있습니다.

두 가지 접근 방식을 결합하면 최적의 HR 감사 결과를 얻을 수 있습니다. 이제 컨설턴트가 경영진에 개입하거나 상호 작용하지 않고 단독으로 프로젝트를 구현해야 한다는 생각을 버릴 때입니다. 어쨌든 가장 중요한 것은 프로젝트의 "후원자"인 관심 있는 내부 고객의 존재입니다. 결국, 권장 사항에 제안된 변경 사항이 궁극적으로 구현될지 여부는 그에게 달려 있습니다.

엄격하게 계획에 따라

HR 감사 프로세스에는 일반적으로 다섯 가지 주요 단계가 포함됩니다. 여기에는 이벤트에 대한 직접적인 준비, 데이터 수집, 분석, 결론 및 권장 사항 수립, 경영진에 보고서 제공 등이 포함됩니다. 각 단계를 순차적으로 살펴보겠습니다.

첫 번째 단계는 감사의 목적이 무엇인지, 감사에서 다루어야 하는 프로세스와 관행을 결정하는 것입니다. 이때 실무 그룹을 구성하고, 각 참가자의 역할을 정의하고, 감사에 필요한 정보 목록과 직원 인터뷰를 위한 설문지를 준비하는 것이 필요합니다. 수집된 정보의 품질이 결과의 타당성을 크게 결정하기 때문에 데이터 수집은 핵심 단계입니다. 정보를 수집하는 일반적인 방법은 다음과 같습니다. 모든 HR 프로세스에 대한 내부 문서 분석, 오리엔테이션 및 전문가 인터뷰; 정량적 및 정성적 데이터 분석; 모델링. 필요한 내부 문서의 존재는 프로세스 품질을 이해하기 위한 필수 조건이지만 충분 조건은 아닙니다. 회사, 특히 대규모 회사에 여러 프로세스에 대한 인사 문서가 없는 경우 이는 감사자에게 중요한 신호입니다. 대부분 인사 관리 프로세스가 잘못 구성되어 있을 가능성이 높습니다. 동시에 규정, 직무 설명 및 기타 내부 문서의 모든 내용이 잘 작성되고 접근 가능하며 이해할 수 있지만 실제로는 아무것도 관찰되지 않는 경우가 있습니다. HR 부서 직원이 살고 있는 평행 현실이 발생합니다. 그들은 회사의 모든 프로세스가 적절하게 수행된다고 주장하며 이는 문서의 가용성을 암시합니다. 그러나 회사 직원들은 모든 것을 다르게 보고 우리가 말하는 HR 프로세스가 제대로 작동하는지에 대해 당황합니다. "감사"라는 단어는 "듣다"라는 라틴어 audire에서 유래되었습니다. 직접적인 정보를 얻을 수 있는 회사 직원과의 전문가 인터뷰 방법이 감사를 수행하는 가장 중요한 방법 중 하나라는 것은 우연이 아닙니다. 이 방법을 사용하면 HR 프로세스가 종이가 아닌 실제로 어떻게 작동하는지 이해할 수 있습니다. 앞서 강조한 바와 같이 현실을 객관적으로 파악하기 위해서는 감사의 목적을 회사 직원들에게 전달하는 것이 중요합니다. 제공된 정보의 출처를 기밀로 유지하는 것도 중요합니다.

데이터를 수집한 후에는 정량적, 정성적 분석이 필요합니다. 이 단계에서는 회사가 변화할 준비가 되었는지 이해하고 변화에 대한 저항 가능성을 평가하는 것도 필요합니다.

러시아 기업에서는 여러 가지 이유로 HR 프로세스의 효율성을 평가할 때 프로세스와 비용, 직원 수 등에 초점을 맞추는 경우가 많지만 프로세스의 결과와 품질(교육, 참여, 동기 부여)에는 중점을 두지 않습니다. 인원). 동시에 특정 프로세스의 효율성과 회사 전략 구현에 대한 기여도를 평가할 수 있는 최종 결과입니다.

인터뷰 중에 얻은 질적 데이터를 분석하는 데에도 특정 어려움이 있습니다. 때로는 감사자와 직원이 같은 단어로 전혀 다른 개념을 의미하는 경우도 있습니다. 또한 직원이 감사자에게 정확하고 이해하기 쉬운 정보를 제공하지만 내부적으로는 이에 동의하지 않는 경우도 있습니다. 이것이 일부 업무 문제와 관련된 경우 직원과의 의사 소통을 통해 그러한 거부를 상당히 빠르게 해결할 수 있습니다. 그러나 대다수의 사람들이 조직의 핵심 가치에 동의하지 않는다면 이는 전략의 성공적인 구현에 위협이 될 수 있으며 감사인은 그러한 문제를 식별하고 회사에 대한 위험 정도를 평가할 수 있어야 합니다.

결론 및 권장 사항 단계에서 감사자는 법률 준수, 업계 모범 사례, 회사의 개발 및 전략 단계 측면에서 각 HR 프로세스의 강점과 약점에 대한 요약을 작성합니다. 외부 관점뿐만 아니라 내부 관점도 고려하고 모범 사례를 맹목적으로 모방하려고 하지 않는 것이 매우 중요합니다. 성숙한 회사의 경험은 스타트업에 적합하지 않을 수 있습니다.

또한 감사자는 HR 관행의 현재 위치와 프로세스의 이상적인 표현 사이의 격차를 식별합니다. 또한 이 단계에서는 인사 관리 프로세스를 개선하기 위한 조치가 제공되어야 하며, 예산, 실행 기간 및 책임자가 결정되어야 합니다. 모든 측면에서 볼 때 이는 가장 복잡한 프로세스입니다. 감사인은 평가 및 권장 사항 측면에서 뛰어난 학식, 균형 잡힌 입장 및 성숙도를 입증해야 합니다.

HR 감사 결과에 따라 실무 그룹은 원칙적으로 경영진에 제공하는 보고서를 준비합니다. 이상적으로는 HR 책임자뿐만 아니라 회사의 CEO도 그의 말을 들어야 합니다. 그가 프로세스에 참여하면 HR 감사의 정당성이 더욱 높아지고 권장 사항 구현을 더 쉽게 시작할 수 있습니다. 작업은 경영진에게 보고서를 제출하는 것으로 끝나지 않습니다. 한 가지 전형적인 실수에 대해 기업에 경고할 필요가 있습니다. 즉, HR 감사 결과를 바탕으로 컨설턴트와 공동 작업 그룹이 공식화한 권장 사항이 자체적으로 구현될 것이라는 믿음입니다. 불행히도 또는 다행스럽게도 HR 감사가 완료된 후 주요 작업이 이제 막 시작되었으며 회사 직원을 위해 아무도 해당 작업을 수행하지 않을 것입니다. HR 감사의 주요 결과는 제안된 권장 사항과 몇 가지 개선된 비즈니스 지표의 구현 시작이어야 합니다.